В системе мотивации ключевое слово – это система. Мотивация, по большому счету, совсем не при чем.
Сколько бы ни говорили про то, что кто-то кого-то может замотивировать, это не так.
Мотивация – это внутреннее состояние человека, это желание сделать, найти, достичь, реализовать. И пока у человека есть свобода воли, мотивировать кого-то никто не может.
Человек сам делает выборы – выполнять работу качественно и быстро или не качественно и не быстро, научиться чему-то или оставаться в неведении, проявлять инициативу или оставлять идеи при себе и тд.
Договариваться, стимулировать и создавать условия – вот это посильная задача для компании, где руководители заинтересованы в росте прибыли, выручки и доли рынка при обеспечении всесторонней безопасности и качества.
Что же тогда делать? Как создавать условия для того, чтобы результаты компании превосходили ожидания, а сотрудники хотели работать на максимум?
Система – вот что будет работать.
Я сегодня напишу про то, что целесообразно делать руководителю компании.
Кроме первого руководителя есть еще собственники, акционеры, руководители уровня замов генерального, руководители отделов, у которых в подчинении только исполнители. У них внедрение системы требует другого алгоритма, о нем – в следующих статьях.
Первым делом – определите, какие цели собственник ставит перед компанией и убедитесь в том, что Вы готовы их достигать. Если Вы их не разделяете или не уверены в том, что это «правильные цели», то это повод для переговоров с собственником. И для исследования, а что там происходит с Вашей личной мотивацией? Нет ли там выгорания под ноль или очередного этапа переоценки ценностей. Это уже повод для работы с профессионалом, безусловно.
Когда разобрались, вооружитесь ручкой и бумагой. И напишите или нарисуйте, как Вы поймете, что эти цели Вы и компания достигли. Подойдет любая форма, главное – письменно. Таблица, рисунок, эссе, рассказ, доклад, презентация – любая форма на этом этапе подойдет.
Вы выкладываете из головы на бумагу все свои мысли и идеи про цели компании.
На втором этапе посмотрите, есть ли в Вашем описании цифры? Если их нет, добавьте. Важное уточнение – не все показатели нужно оцифровывать, могут оставаться качественные показатели, могут быть коэффициенты, могут быть величины относительно плана, важно, чтобы в них была все та же система.
Например, на производственных компаниях важным критерием безопасности будет достижение нулевого показателя по количеству нарушений правил охраны труда.
Например, для компании, оказывающей услуги, одним из показателей может быть количество жалоб, оставленных покупателями, на которые не дали ответов и не сгладили конфликтную ситуацию. Он тоже должен стремиться к нулю.
С финансовыми показателями проще – их структура у Вас и так должна быть в любом плановом бюджете. Плановый бюджет ведь у Вас есть? Если вдруг нет – срочно составляйте, это основа основ. Если нужны формы и структура бюджетов – запишитесь на консультацию в форме на главной странице, я помогу.
На третьем этапе Вам нужно определить, кто из Ваших подчиненных первой линейки отвечает за какие из показателей. Исключительно по Вашему мнению. И как Вы спрашиваете за их выполнение. Этап контроля в процессе управления никто не отменял.
Это первые три этапа индивидуальной работы один на один с собой. Далее будет систематизация, распределение ответственности, обсуждения, работа внутри коллектива, декомпозиция и каскадирование, уточнение формулировок и тонкая настройка. Это крайне увлекательный процесс, и я уверена, Вас ждет много открытий и рост эффективности бизнеса.