Каждый руководитель хоть раз сталкивался с ситуацией предъявления ультиматума со стороны подчиненного. Или даже группы подчиненных. Даже тот менеджер, который понимает, что чаще всего сам виноват в формировании сплоченной когорты оппозиционеров, переживает такие моменты довольно болезненно. Ну как же иначе: «чернь» взбунтовалась, «дал слабину», авторитет на волоске, вероятные проблемы со стороны начальства… Этот тест на прочность не каждый может пройти достойно.
Типичная ситуация. Неформальный лидер объединил вокруг себя часть коллектива и выступил против руководителя с обвинениями в некомпетентности, требуя немедленно уйти с занимаемой должности. В противном случае обещаны: увольнение ключевых специалистов, забастовка, саботаж, жалобы в какие-либо инстанции (нужное подчеркнуть).
В данном случае лидер восставших допускает стратегическую ошибку: он ставит условия, при которых руководителю нечего терять, т.к. его увольнение – это самая худшая проблема, которая может возникнуть. Естественно, любой человек, имеющий характер, предпочтет в этой ситуации биться до последнего. Если вдруг возникли хотя бы сомнения в правильности такого выбора, можно считать, что тест им провален. Вероятнее всего, даже если ему удастся пережить этот кризис, то следующий его точно сломит. Грамотный руководитель сделает все возможное, чтоб выйти из патового положения и перевести позиции сторон в переговорные. А дальше уже, как говорится, дело техники.
Подобные конфликты чаще возникают в творческих трудовых коллективах, когда критерии «профессионализма» или «компетентности» весьма расплывчаты и могут трактоваться по-разному. К тому же, в них, помимо официальной субординации, обычно возникает и неформальная система иерархии, основанная на степени таланта или каких-либо заслугах. Руководить такими подчиненными по армейским правилам не получится, поэтому для менеджера одним из важнейших качеств становится креативность. В том числе и в управлении конфликтами.
Да, вы не ослышались. Именно управление конфликтами. Это тоже своего рода наука, когда лидер умеет извлекать из кризисных ситуаций возможности для дальнейшего роста и развития. Но об этом как-нибудь отдельно поговорим.
Предугадать ультиматум со стороны какого-либо сотрудника довольно сложно, особенно если коллектив большой и разношерстный. Причин для индивидуального недовольства может быть слишком много, чтоб заблаговременно о каждой из них побеспокоиться. Иногда они могут и вовсе не отражать истинного положения вещей, а возникнуть как проявление чьих-то комплексов или интриг. Например, многие пытаются сделать себе имя на скандалах, придать весомости, заработать авторитет. В таких случаях инициатор ультиматума обычно старается привлечь максимальное внимание к конфликту и поднять вокруг него шумиху, провоцируя руководителя на публичные оправдания или необдуманные действия. Если сор будет вынесен из избы, то отвечающая сторона окажется в неловком положении: предстоит выбирать между лояльностью сотрудников и репутацией в обществе. Об этом прекрасно осведомлен шантажист, поэтому и работает на публику.
Задача руководителя – как можно быстрее, локализовать конфликт, пока он не вышел за рамки взаимоотношений работника и работодателя. Затем, не мешкая, избавиться от инородного тела в организме компании. Как бы ни был ценен этот сотрудник, какими бы заслугами не кичился. Разбираться в том, кто виноват в возникшей ситуации, можно потом, когда он будет за пределами офиса. В конце концов, даже примирение возможно. Но за это время «заноза» уже перестанет причинять болевые ощущения бизнесу и распространять инфекцию недовольства среди сотрудников. Ведь худший вариант, когда чей-то одиночный пикет перерастает в массовый бунт. Или коллективный ультиматум.
Здесь уже менеджер должен в полной мере осознавать свою вину в доведении конфликта до тупикового состояния. И ему придется считаться с тем, что уволить весь коллектив он не может, не угробив компанию. Как уже говорилось выше, единственный вариант – выйти на переговоры. Любой ценой. Забыв про принципы, действовавшие до этого момента. Использовать любую возможность, любую зацепку, чтоб заставить людей говорить и открывать тем самым перспективу достижения компромисса. Если этого сделать не удалось, лучше уйти и подумать над своим поведением, над допущенными ошибками. Или повысить свою управленческую квалификацию на специальных курсах.
Но вернемся к ультиматуму индивидуальному. Вам может показаться, что я погорячился, выписывая рецепт увольнения сотрудника, и есть другие варианты поведения. Конечно, есть. Если конфликт происходит тет-а-тет, без стремления со стороны подчиненного расширить его рамки и подключить общественность или других членов коллектива, то выбор стратегии зависит от многих факторов, включая и личные качества обеих сторон. После того как руководитель вник в ситуацию и оценил все риски, ему необходимо переходить к активным действиям и выбирать модель поведения: компромисс, увольнение, уклонение или приспособление.
Первый вариант всегда предпочтительнее. Будьте дипломатом. Создайте видимость достижения согласия между вами и подчиненным. Помните, что сейчас гораздо важнее собственных амбиций решить проблему, находящуюся в острой фазе. Если ваш визави готов к консенсусу, идите навстречу. Тушите пожар и начинайте думать о том, кем заменить токсичного сотрудника, когда он снова захочет раздуть потухшие угли конфликта. Вы уже будете готовы к тому, чтоб прибегнуть к исключительным мерам. В смысле, исключения его из списка сотрудников:)
Главное – всегда контролировать ситуацию самому. Не позволять кому-то даже подумать о том, что вы выпустили из рук рычаги управления. Устанавливайте правила, предлагайте конкретные решения, не делегируйте свои полномочия сопернику. В конце концов, может ведь оказаться, что предъявленный ультиматум – это только форма претензии, но по сути вовсе ультиматумом не является. Просто сотруднику надоела внутренняя борьба между лояльностью и демотивацией, и он не нашел другого способа выразить свои эмоции.
Не спешите с силовым решением, разберитесь в ситуации. В ходе дискуссий можно отстаивать свою точку зрения, убеждать, спорить – здесь уже время начинает играть на директора. Эмоциональный накал у бунтарей обычно спадает, им начинает льстить, что руководство слушает их, и волей-неволей они идут на встречные уступки. Надо свести ситуацию до обычной рабочей, снизить ее накал, предложить свой план, назначить время разрешения конфликта. Только всегда держите в уме, что компромисс может работать в течение определенного времени. Велика вероятность повторения попыток оказать влияние на начальство путем шантажа.
Дальнейшее сосуществование враждующих сторон, конечно, зависит от способа разрешения конфликта. Но многие эксперты замечают, что в бизнес-практике разбитая чашка склеивается редко. Если сотрудник предъявил ультиматум, то, чем бы ни закончилась конкретная конфликтная ситуация, этот человек рано или поздно будет уволен (если сам до того не покинет компанию). Если человек ведет себя таким образом, значит, он явно чего-то не понимает в базовых принципах командной работы. Значит, что-то похожее повторится еще не раз. Это уже диагноз.
Тест на протест
Четыре модели поведения руководства при ультиматуме сотрудников
Условия, при которых такое поведение оправданно
Компромисс
– недостаточно силы, чтобы отстаивать свою позицию
– расхождение в позициях не принципиальное
– время на разрешение инцидента ограничено
Конкуренция
– есть условия для отстаивания собственной позиции
– терять нечего (ультиматум поставлен так, что нет выбора)
Уклонение
– вопрос спора не имеет принципиального значения
– предъявители ультиматумы более сильны
– нужно потянуть время
– требуется много сил на решение вопроса
– непонятно, какие действия предпринимать
– нет возможности решить вопрос
Приспособление (принятие условий)
– предъявители ультиматума обладают большей силой
– необходимо сохранить хорошие отношения с оппонентами
– нет возможности отстоять свою точку зрения
В следующем материале мы расскажем о том, как использовать Систему эффективного общения в целях снижения вероятности возникновения ультиматумов. Профилактика обходится гораздо дешевле, чем лечение.
Подписывайтесь на канал, чтоб не пропустить что-то важное. Вы своевременно получите уведомление о новой статье.
Скоро встретимся здесь снова.