В восприятии обратной связи есть три распространенных ошибки, которые могут полностью ее исказить.
Миф 1. Давайте обратную связь сразу, как только сотрудник сделал что-то не так.
Большинство рекомендаций по обратной связи основаны на снижении рисков, а не поощрении правильных действий. Владельцы собак хорошо знают, что постоянные запреты и наказания воспитывают в питомцах выученную беспомощность, а не активный и любознательный характер. Безусловно, наказания и предупреждения в определенной мере нужны, но самая эффективная тактика, это поощрение нужного поведения. Возможно, кому-то будет обидно, но с людьми ровно та же история. Обратная связь, нужна не только после неудачи, но и после успешного действия. Руководителей нужно учить оперативно реагировать на действия, ведущие к улучшениям, даже если они основаны на их ощущениях, а не выученных алгоритмах. Например, сотрудник использовал какой-то новый прием, и руководитель понимает, что это может помочь в работе. Ему следует немедленно сказать - "Александр, то, что вы сделали - меня поразило! Почему вы решили сделать именно так в этот момент? Сможете повторить это в другой раз, но с большим акцентом на ...?"
Вместо того чтобы сосредотачиваться на том, что люди делают правильно или неправильно. Руководителю нужно концентрироваться на своих собственных реакциях. Когда ему что-то нравится, он откликается на это, а затем вместе с участниками команды выясняет, что прошло хорошо. Это не означает, что ощущения всегда верны, но умение прислушиваться к ним и исследовать ситуацию, позволит найти новые пути в решение сложных задач.
Миф 2. Сотрудникам нужна обратная связь, для того чтобы изменять их поведение.
Этот миф основан на идее того, что, если руководитель не скажет сотруднику, как стать лучше, он никогда не поймет этого. Никто не может заставить сотрудника видеть что-то иначе. Руководитель может лишь поделиться своей реакцией на то, что было сделано. На самом деле невозможно заставить сотрудника расти, просто делясь с ними своими идеями, которые, по сути, сводятся к «вот как я бы это сделал». Это не работает, просто потому, что мы учимся, опираясь на модели поведения в нашем собственном мозге, которые являются совершенно уникальными. Сотрудник никогда не будет таким же, как руководитель, поэтому все схемы обратной связи сводятся к тому, чтобы научить руководителя адекватно высказывать собственные ощущения (особенно если у него эмоциональный диапазон как у зубочистки) и направить мысль сотрудника на другой подход к работе.
Миф 3. Руководители способны объективно оценивать своих сотрудников и давать оценку их деятельности.
Руководителям очень сложно избавиться от субъективности в видении людей. Даже, если каждый раз проводить тренинг перед ежегодной оценкой эффективности, это не поможет избежать искажений. Главная проблема состоит в том, как руководители рассматривают оценку. В конце концов, какие у них есть реальные контрольные показатели, кроме их собственных представлений о хорошей работе? Обычно они задают себе вопрос: «Является ли этот сотрудник хорошим исполнителем?». Это переводит ответственность на уровень сотрудника и лишь увеличивает субъективность. Правильней было бы спросить: «Есть ли проблема неэффективности у этого сотрудника, которую мне нужно решить сейчас?» или “Если мне понадобится помощь с этим вопросом, обращусь ли я к данному сотруднику?”. Это акцентирует внимание руководителя на его собственной работе, а не на том, насколько хорошо ее делает кто-то другой. После этого разговор по итогам года, будет носить совершенно другой характер.
А с какими мифами по предоставлению обратной связи сталкивались вы?
#HR #HR_UP #hr_consulting_online #управлениеперсоналом #персонал #сотрудники #кадры #эффективность #обратнаясвязь #feedback #оценкаэффективности