Как меняется процесс адаптации в зависимости от разных факторов (примеры)
Процесс адаптации нового сотрудника в команду достаточно сильно будет зависит от нескольких факторов:
• На какой стадии развития находится ваша команда и компания.
Если это «start-up», период бурного роста «Go-Go» или оптимизация в период «Юности», то на всех этапах адаптации (в п.2) будут свои особенности.
• Какова корпоративная культура и правила игры в вашей команде/компании, а также персональные характеристики членов команды.
Армейская или творческая корпоративная культура предъявляют разные требования к процессу адаптации новичков. В зависимости от того какие таланты и качества у вас есть у членов команды также может зависеть степень вашего активного участия в процессе адаптации новичка.
• От персонального профиля руководителя/лидера команды, от его уникального набора личных и профессиональных качеств.
В зависимости от «комплектации» руководителя для эффективной адаптации новичка важно использовать разные инструменты или по-разному использовать привычные.
Если ваша команда только что создана, ещё «молодая», тогда процесс адаптации будет достаточно легким и простым. А если она уже очень опытная и сыгранная, тогда процесс адаптации будет более тонким и сложным.
Также важно понимать:
- В каких условиях и с какими задачами сейчас справляется ваша команда
- В какой период деятельности команды вы вводите в неё нового человека
Этот процесс будет достаточно сильно отличаться, если команда находится в режиме ведения «боевых» действий, находится в стрессе и напряжении, от того, если ваша команда находится в состоянии «бодрствования» и есть много времени на коммуникации выстраивания отношений, нет никакой спешки.
Давайте рассмотрим подробнее, какие есть варианты и что вы как руководитель можете сделать, чтобы наилучшим образом ввести нового человека в вашу команду:
Пример 1.
Адаптация нового сотрудника в молодую команду. Команда только что сформировалась.
Обычно особых проблем с адаптацией новичков на этом этапе практически не бывает. Команда сама по себе еще новая, как правило еще не сыгранная. В этом смысле любой вновь пришедший участник мало чем отличается от других членов команды.
Особенности таких команд:
- Мотивация и динамика в команде достаточно высокие, люди только что собрались для выполнения каких-то задач. Они ещё не успели пройти вместе огонь, воду и медные трубы.
- Все находятся в примерно в одинаковом положении: все участники команды потенциально хороши. Руководитель пока не очень понимает, что именно можно ожидать от команды в настоящих боевых условиях.
- В такой команде обычно сильна общая идея, если команда создавалась правильно и правда воодушевлена какой-то целью.
Исключение составляют команды, которые собраны по добровольно принудительному принципу – под проект или объединенные для решения какой-то задачи в токсичных или бюрократичных корпоративных культурах. В такой команде изначально высок уровень недоверия друг к другу. Все сморят друг на друга искоса.
В ситуации, когда все в команде недовольны тем, что им теперь придётся работать вместе, и вам ещё нужно ввести нового человека в такую команду, вы больше должны заботиться о том, как в целом интегрировать людей и как адаптировать всю команду друг к другу, а не только одного новичка.
При этом важно понимать, что к новичку может проявляться отдельное сопротивление – саботаж самой идеи «собраться». Люди могут новичка подставлять, использовать в своих «политических» играх, чтобы сливать через него свой негатив.
Адаптация в такие команды:
1. На индивидуальной беседе сделайте акцент на целях и идее. Сфокусируйтесь на описании образа результата и того, какой вклад вы ожидаете от нового сотрудника. От вас требуется умение донести своё видение.
В случае если вы работаете в агрессивной среде или новая команда не интегрирована вокруг цели, то ваша задача – сделать собрание со всеми участниками, не выделяя новеньких и стареньких, т.е. для всех.
2. При знакомстве нового сотрудника с командой сделайте акцент на неформальном представлении. Вам не нужно формально перечислять регалии людей, сконцентрируйтесь на человеческих качествах и ролях участников. Раз вы все в одной команде, то все точно достойны.
Если команда не мотивирована или вы работаете в агрессивной среде, то спокойно представьте нового участника, не «продавая» его остальным членам, чтобы не вызывать ненужную ревность. Представьте каждого участника команды с высоким уровнем уважения. Участники должны почувствовать, как вы с уважением обращаетесь к их личностям. Это позволит сделать шаг в сторону командной интеграции и не помешает вам потом быть требовательным.
3. На этапе наставничества важно договариваться о способах вашего взаимодействия с наставником и сотрудником, чтобы контролировать процесс обучения.
В мягких и дружелюбных корпоративных культурах, а также при выполнении плановых задач, вы можете вполне спокойно передавать нового сотрудника какому-либо из участников команды для наставничества.
Если же вы работаете в агрессивной среде и не очень дружелюбной атмосфере, то лучше держать бо’льший контроль за процессом наставничества на себе и принимать в нём большее участие.
Конечно, ещё многое зависит от цели: если ваша цель – добавить огня и мотивации в команду, то можете смело передавать новичка под чьё-то начало, даже если понимаете, что там будет очевидный конфликт. Зато жизнь будет менее спокойной, а вам это и было нужно.
4. Используйте общие собрания, на которых вы обсуждаете все вопросы операционной деятельности своей команды. Такие собрания лучше всего помогут вам контролировать результативность процесса адаптации нового сотрудника в таких молодых командах.
В таких командах, как правило, вопросы результативности и процесса взаимодействия можно обсуждать на одних и тех же собраниях. Вам важно чётко давать обратную связь относительно качества действий всех участников команды, включая новичка. Вам это поможет калибровать новую команду относительно желаемого поведения и качества взаимодействия.
Пример 2.
Адаптация нового сотрудника в уже сложившуюся команду. Команда давно сформировалась.
При адаптации новых людей в уже сложившиеся команды важно понимать, что потребуется время на выстраивание взаимодействия, к которому привыкли участники.
Появление нового сотрудника – это стресс и для него, и для команды. Даже если новичок попадает в мягкую среду, дружественную корпоративную культуру или в творческие команды, всё равно влиться в уже сложившийся коллектив трудно.
Для остальных членов команды это тоже своего рода стресс, потому что теперь придётся тратить время на выстраивание отношений и работать над улучшением взаимопонимания и коммуникаций. Опытные «старые» участники могли уже забыть, как это делается.
Поэтому вам как руководителю важно стать интегратором, то есть человеком, который будет учить старый коллектив и нового участника работать вместе.
С одной стороны, это задача к новичку – как ему влиться в привычный уклад вещей. С другой стороны, это вызов для команды и её развитие, потому что старого уклада уже точно не будет. Каждый новый участник приносит своё и трансформирует командный профиль, команда меняется.
Адаптация в такие команды:
1. На этапе персональных бесед важно чётко обозначить ваши ожидания от новичка, особенно от взаимодействия.
Какова цель появления нового человека? Дайте чётко понять, что вы привлекли его, например, потому что хотите разбавить команду, или потому что у вас выпало какое-то звено, а новичок – на замену, или вы хотите трансформировать команду, привлекая свежую кровь, и так далее в зависимости от вашей реальной цели.
2. В период знакомства проговорите ваше видение относительно нового участника.
Проговорите то, на что вы рассчитываете: что старая команда будет прилагать усилия для адаптации нового участника. Привлеките команду для решения этой задачи, они должны понимать, что адаптация нового участника и их задача тоже.
3. На этапе наставничества назначьте персонального куратора или используйте силу все команды.
Скажите, что наставники – все присутствующие. Это сразу настроит команду на сотрудничество.
Даже если вы приглашаете участника в агрессивную среду или боевые действия, то вы можете сделать акцент – если участник не адаптируется в команду – это будет ответственность команды, их проблема. Им придётся дальше работать со следующим новичком. Если не и с этим, то со следующим, и так далее. Кроме того, команда будет вынуждена работать в условиях с ограниченным ресурсом: «В ваших же интересах адаптировать его!».
4. Используйте общие собрания для взаимодействия и контроля за процессом адаптации.
При этом у вас должны быть персональные беседы и с новичком, и со «старичками». Вы должны понимать, что происходит на самом деле, насколько люди правда начинают взаимодействовать. Будьте внимательны к саботажу от старичков.
Читайте в др. частях:
Подробности на нашем сайте.