Методология OKR расшифровывается следующим образом: цели (Objective) и ключевые результаты (Key Results). Она была впервые использована в Intel и распространилась на другие компании Кремниевой долины. Google внедрила этот метод в 1999 году. Также эту систему используют такие digital компании как Spotify, Twitter, LinkedIn и Airbnb, а также Walmart, Target, The Guardian, Dun и Bradstreet. В России метод OKR используется в достаточно крупных и всем известных компаниях, таких как ЦИАН, Ultimate Guitar, Wrike, Авито.
Суть концепции состоит в постановке краткосрочных измеримых целей и их достижении. Это способ управления проектами служит синхронизации глобальных и индивидуальных показателей. Благодаря OKR происходит реализация стратегии компании посредством контроля поставленных задач. Прежде всего, это инструмент, который должен помогать сотрудникам в работе, а не служить их аттестации.
Данная методика включает в себя следующие компоненты: цели и результаты. Цели — это то, чего вы стремитесь достигнуть. Основные характеристики таких целей: краткость, емкость, провокационность, измеримость и амбициозность. Настоящая цель — это то, что на грани возможного, только благодаря этому она действительно мотивирует. Чем более амбициозную цель вы выбираете, тем более сплоченной будет ваша команда. Именно ощущение величия и грандиозности объединяет людей. Выбирайте смелые и дерзкие цели. Даже в случае их недостижения вы добьетесь сплочения команды. Если цели звучат очень длинно и мало понятно, то шанс их достижения крайне мал. Не ставьте пресные цели. Можете использовать юмор и обсценную лексику. Такие формулировки точно запомнятся лучше.
Для грамотного и эффективного целеполагания важно учитывать общую стратегию компании. Сначала следует определить генеральную линию развития бизнеса, потом, основываясь на этом, поставить конкретные цели. Цели должны быть скорее не качественными, а количественными. Например, стратегия строительной компании включает в себя развитие направления на международном рынке и формирование иностранного отдела продаж. На основании этого выводится четкий ориентир: нанять 20 англоговорящих менеджеров по продажам в течение месяца. Другой пример: увеличить прибыль в следующем квартале на 15%. Цели, согласно теории OKR, нужно ставить на небольшой промежуток времени, а по истечении этого периода следует оценить результативность. Это позволяет сотрудникам увидеть, какую лепту они внесли в развитие компании.
Почему используют числовые данные для постановки целей?
Потому что это ярче откладывается в подсознании сотрудников. Числа всегда запоминаются легче. Компания кратко сообщает, что важно в конкретный период. Количественные цели позволяют точно измерять итоги и определить продуктивность произведенной работы. В результате происходит не просто абстрактное декларирование, а указывается конкретное направление деятельности. Затем цели делятся на задачи и распределяются среди отделов между сотрудниками. Благодаря такой определенности каждый знает, что ему нужно делать.
Ключевые результаты — это набор показателей, благодаря которым измеряется динамика в процессе достижении цели. Для каждой цели у вас должен быть набор из 2-5 итогов. Превысив это число, вы столкнетесь с неразберихой и вам будет сложно сфокусироваться. Результаты оцениваются с помощью заданных целевых критериев. Запомните, что цели не должны быть достижимы на 100%. Если вам легко достичь их, то они были недостаточно амбициозны. Смысл методики OKR в развитии, а для этого нужно мобилизовать все силы для решения действительной трудной задачи.
Какой срок является наиболее оптимальным для постановки целей? Единственного правильного ответа нет, так как каждая компания выбирает свои периоды. Однако методика OKR отличается от годового планирования. Лучше использовать короткие промежутки, для того, чтобы компания могла быстро адаптироваться. Можно ставить цели-спринты каждый месяц. Подобный подход способствует развитию гибкости и помогает бизнесу подстраиваться под меняющиеся условия среды. Мы живем в настолько турбулентном мире, что предсказать будущее становится практически невозможно: совсем недавно, например, никто не мог предвидеть коронавирус, который кардинально изменил мировую экономику. Скорость изменений увеличивается с каждым днем, поэтому только быстро приспосабливающиеся бизнесы смогут “оставаться на плаву” и процветать. Итак, более короткие целевые циклы обеспечивают лучшую адаптацию к изменениям и большую скорость. Тем самым будет повышаться инновационность и терпимость к изменениям.
Руководителям компаний следует научиться регулярно уделять отдельное время для разработки стратегии и детального планирования достижения определенных показателей. Важно действовать в рамках общего видения, а также уметь подразделять цели на подцели, а те, в свою очередь, на задачи. Необходимо учитывать принцип последовательности: какие-то показатели нужно достичь в первую очередь, а другие уже после них. Подобное планирование будущих периодов и оценка достигнуто за прошлое время должно быть внедрено в бизнес-процессы и повторяться периодически.
Одной из важных функций системы OKR в бизнесе является построение коммуникации между сотрудниками. Работники объединяются в команды для решения некоторых задач, а далее отчитываются за их выполнение. Такие группы объединены общей идеей и двигаются в одном направлении. У них есть общий фокус, появляются дополнительные мотивы для общения, что приводит к укреплению связей в бизнесе. От каждой команды ожидаются определенные результаты. К обозначенному сроку члены группы отчитываются о том, чего достигли. Каждый сотрудник понимает, что делает и какие действия имеют значение в рамках общей концепции. Данная схема действительно очень эффективна, так как имеет иерархическую структуру и большую гибкость.
Не нужно связывать методологию планирования OKR с продвижением по карьерной лестнице. Иначе это отрицательно повлияет на сохранение здорового климата в коллективе. Сотрудники должны понимать, что они ничего не потеряют, если не достигнут запланированное: их не уволят, им не понизят зарплату, не сделают выговор. Продвижение не должно быть связано с достижением целей. Мобилизуя силы для достижения смелых задач, команда не должна бояться провала и опасаться потерять свои рабочие места. Мотивация “кнутом” в данном случае не работает. Задача руководителей — определить движение в возможное будущее и сплотить этим людей. Для сотрудников одним из сильнейших мотивирующих факторов является совместная работа в команде. Поэтому прибегать к такой мотивации не стоит.
Ошибкой является перечисление очень большого количества целей. Целесообразно ставить только приоритетные задачи. Используйте матрицу Эйзенхауэра как способ фильтрации второстепенных дел от важных целей. Этот инструмент подразумевает разделение задач и действий на четыре группы: срочные и важные; важные, но не срочные; срочные, но не важные; не срочные и не важные. Данный метод поможет каждый отчетный период концентрироваться на ключевых задачах для развития.
Цели — это не просто список действий, которые нужно осуществить, а те показатели, которые необходимо улучшить. Это отличие очень важно осознавать. Отдельные инициативы не всегда приводят к видимым результатам, однако их выполнение важно для бизнеса. В то время как достижение конкретных целевых числовых показателей приводит к заметному росту. Поэтому в рамках OKR не нужно ставить в качестве целей инициативы, не приводящие к измеримым изменениям.
Руководители многих современных компаний не используют метод OKR, ввиду того, что не понимают как это делать правильно, методично и последовательно. В этих случаях целесообразно обратиться к бизнес и карьерному консультанту, который не только даст дельные рекомендации, но и поможет внедрить механизмы OKR в бизнес-процессы.