Вы до сих пор считаете, что высокая заработная плата является мотивирующим фактором? Тогда мы идём к вам.
Говоря о мотивации, я хочу начать с двухфакторной модели Ф. Герцберга.
Существует две группы мотивирующих факторов: гигиенические факторы и мотивационные факторы (мотиваторы).
Гигиенические факторы не ведут к удовлетворённости работой, а вот мотивационные как раз создают стимулы к хорошей и эффективной работе.
Гигиенический фактор, как ни парадоксально, это высокая заработная плата. Она не стимулирует людей работать лучше, она стимулирует людей приходить на рабочее место. То же самое является режим работы, условия труда.
Мотивационные факторы – это факторы, которые создают у людей желание работать. Мы должны понимать, что первый уровень должен быть удовлетворен, но это само по себе не гарантирует то, что ваши сотрудники будут работать хорошо. В силу этого важно создавать для сотрудников хорошие условия труда, важно платить адекватную заработную плату. Но это не всё. Если вы надеетесь, что после этого ваша команда начнёт работать хорошо, вы сильно заблуждаетесь.
Для того, чтобы команда работала хорошо, нужно включать мотивационные факторы:
Признание хорошо сделанной работы
Адекватная обратная связь, чёткие ориентиры и соответствие тем ценностям, которые человек для себя считает приоритетными. А это достижение, признание, уверенность и, как ни парадоксально, работа является сама по себе мотивационным фактором. Потому, подбирая те или иные стимулы, вы должны задуматься, кто перед вами, и мы должны понимать, что люди условно делятся на три группы:
1. Те, кто хотят быть причастным к чему-то большому, к чему-то важному( часто называют людьми-отношений);
2. Те, кто стремятся к личному успеху, к личным достижениям (достиженцы);
3. Ну и последнее – люди власти. Это люди, для которых очень важен карьерный рост, для которых очень важно, чтобы у них были в подчинении сотрудники.
Понимание каждой из перечисленных групп позволяет вам не только мотивировать правильно, но и договариваться в разных деловых ситуациях с людьми.
На моей практике был пример, когда человек, стремящийся к личному успеху, оказался перед советом директоров компании, а совет директоров в компании – это в первую очередь люди власти, люди, которые стремятся к контролю, к управлению, к воздействию.
Он им говорил простую вещь, что разработанный программный продукт (он был айтишником) позволит им меньше контролировать, меньше вмешиваться в деятельность компании, меньше управлять и больше заниматься личными делами. Как вы думаете, подписали ли ему контракт? К сожалению, нет. Только переделав свою презентацию и создав её на основе тех движущих мотивов, которые важны для совета директоров, он смог добиться контракта. И после этого он говорил, что «данное программное обеспечение позволит вам больше контролировать, больше влиять, больше управлять».
И этот маленький пример показывает, что содержательно продукт можно не менять, но, изменив подачу, вы можете добиться большего. То же самое касается работы с вашими сотрудниками: учитывайте их движущие мотивы, работайте с ними и подбирайте стимулы в соответствии с их мотивациями.
Итак, что же движет людьми власти? В первую очередь возможность контролировать, возможность управлять и делать свою карьеру.
Кстати, вы часто можете услышать от них такую фразу: я хорошо знаю своё место. Они всегда соизмеряют своё положение в некой иерархии. Для людей отношений, допустим, это не важно. Им кажется, что все люди на одном уровне. Для этих людей важен климат в коллективе, дружба, новые знакомства, чтобы всё было стабильно, чтобы все друг друга понимали, и была такая идиллия во взаимоотношениях с сотрудниками.
Теперь про людей достижений. Это люди, которые часто руководствуются лозунгом «Если хочешь, чтобы работа была сделана хорошо, сделай её сам».
Создав условия для того, чтобы человеку хорошо было работать, учитывая факторы, которые его мотивируют, как же давать обратную связь этим трём разным типам сотрудников?
Если мы говорим о людях достижений, всегда подчёркивайте, что это он добился этого результата, всегда подчёркивайте его вклад. Ему очень важно, чтобы его как можно больше хвалили, как можно больше давали сложной работы. Парадоксально, сам по себе этот человек любит работать и может много работать. Это классический трудоголик.
Став руководителем, он всё ещё делает сам. Он приходит на работу раньше всех и уходит с работы позже всех. Насколько он способен к росту – большой вопрос. Но, тем не менее, на определённом локальном уровне он очень эффективен и, чаще всего, он отличный специалист, который умеет приносить результаты. Вы же, как руководитель, должны подчёркивать его амбиции, его результативность и его эффективность в работе над сложными проектами. И тогда вы увидите, насколько мощный потенциал заложен в этом специалисте.
Второй тип – это люди отношений. Будьте аккуратны, когда этот тип критикуете. Это очень ранимые люди. Это люди, которые ориентированы на внешнее окружение. Для этих людей очень важно совпадать, очень важно быть частью большого коллектива, быть причастными к большим и сложным проектам. При этом они не выходят на первый план и частая ошибка руководителей, которые пытаются вытащить этого человека на первый план и дать ему больше полномочий, возможность принимать самостоятельные решения, в том числе, кадровые, которые крайне тяжело им даются. Для них очень важно сохранить людей внутри коллектива, очень важно сохранить отношения. Этим людям очень сложно решать конфликтные ситуации с коллегами, с партнёрами, с клиентами, с обществом. Это люди, которые стремятся к бесконфликтному существованию.
Люди власти – самая замотивированная часть команды, которая стремится сделать карьеру, стремится зарабатывать как можно больше денег и окружать себя всяческими почестями. Большинство этих мотиваций разработано именно под этих людей. А знаете, почему? Дело в том, что именно эти люди пробиваются на верх иерархической пирамиды компаний. Именно эти люди начинают разрабатывать стимулы, думая, что для всех остальных, тех, что внизу, важны те же критерии, что и для них самих.
Так вот, друзья, уважаемые руководители, если вы люди силы и власти и добились определённых успехов, не пытайтесь людей мотивировать тем, что мотивирует вас самих. Есть два серьёзных заблуждения в мотивации: первое – люди думают, как я, и второе – я знаю, как их мотивировать.
Уважаемые руководители, будьте внимательны к людям. Ваш стиль управления, ваши подходы к мотивации должны зависеть не от ваших внутренних устремлений, а от устремлений сотрудников, с которыми вы работаете, потому что для нас важна команда, и каждый тип важен в той команде, которую мы выстраиваем.
Вместе с этим есть один нюанс: нет людей чистого типа. Все эти типы, так или иначе, перемешаны, и нам нужно учитывать доминирующие факторы у конкретного человека. Учитывая весь комплекс факторов, понимая, что есть доминирующие мотивы у каждого человека, вы сможете с вашей командой добиваться больших результатов и, самое главное, делать людей счастливее.
Пишите вопросы и комментарии, ставьте лайки!
Подписывайтесь на канал!
Искренне, Мурат Нурпеисов!