Есть одна интересная проблема в больших и расширяющихся организациях — нехватка руководителей. Она есть везде, в самых лучших организациях.
Хедхантеры стригут свои грязные купоны в большом объёме, переманивая руководителей из организации в организацию, соблазняя их лучшими условиями и создавая предателей зачастую там, где раньше предателя не было. Почему их сомнительный бизнес пользуется спросом? Потому что настоящих руководителей, способных управлять людьми и реально добиваться результатов, мало. В масштабах планеты процент людей, способных что-то организовать и добиться реального выполнения работы при помощи других людей исчезающе мал.
Без настоящих руководителей ваша организация не выживет и уж точно не разовьется. Хотя бы один такой человек должен быть где-то наверху.
И если он будет один, он будет очень несчастным, так как он будет чувствовать себя подобно санитару в психушке. Уровень безответственности тех, кто не способен отдавать приказы, будет просто поражать его. И не забывайте, что даже если этот человек очень способен, то у него есть свои «тараканы в голове» и свои проявления «человеческого фактора».
Талантливый руководитель, несмотря на свой талант, должен быть обучен технологии работы во вверенной ему области, а также технологии управления людьми. Любой талант должен быть подкреплен технологией.
Если вы НЕ хотите расширять организацию — это всё. Но если вы понимаете, что возможно либо расширение, либо уменьшение, а равновесие недостижимо — то вы задумаетесь о расширении. При расширении вам потребуются дополнительные руководители.
Есть одна совершенно утраченная в этом обществе технология, которая позволяет сделать это. Она была описана в 1970 году Л. Роном Хаббардом в его статье «Душевное здоровье группы». Он сделал это настолько полно, что позволю себе просто привести большую цитату, которая не требует комментариев:
Если позволить одному человеку покинуть пост, а другому его занять, не проведя человека через ученичество и не введя его в курс дела, это может иметь фатальные последствия.
Система заместителей бесспорно является самой лучшей системой. Каждый человек работает в качестве заместителя на посту какое-то время, прежде чем этот пост будет ему передан и он будет назначен на этот пост. Когда заместитель полностью осваивается с постом, он становится тем, кто занимает этот пост.
Быстрое расширение и экономия на сотрудниках обычно наносят удар по этому шагу. Его отсутствие может иметь очень разрушительные последствия.
При наилучшем раскладе в организации на каждом ключевом посту всегда должен быть один или два заместителя. Это система непрерывного ученичества.
С экономической точки зрения она имеет свои ограничения. Следует сравнить убытки, которые понесет организация, если этого шага не выполнять, с затратами на его выполнение. Будет обнаружено, что убытки эти намного превышают затраты, хотя количество сотрудников в какой-то конкретной организации при такой системе возрастет как минимум на треть
Если организация не ввела в систему этот шаг (и многие посты передаются в ведение других сотрудников без того, чтобы эти сотрудники поработали на новых постах в качестве заместителей или учеников), экономическое положение этой организации может пострадать так сильно, что этот шаг вообще невозможно будет выполнять. Это можно считать предсмертным хрипом организации.
В очень богатой винной компании «Опорто», существующей уже два века, использовалась и продолжает использоваться не что иное, как система ученичества. Качество — вот что удерживает продукт этой компании на мировом рынке и способствует его продаже. Если бы качество упало, эта компания вылетела бы в трубу. Ученичество, как система, обязательная для всех сотрудников, позволяет этой компании продолжать существовать.
Безусловно, у каждого руководителя в организации и у каждого технического специалиста должны быть заместители на обучении. Только в этом случае можно будет поддерживать уровень организации и гарантировать качество продукта.
Организация, развернувшая деятельность на всю катушку, должна в действительности взять за основу эту систему. И каждый раз, когда человека перемещают на вышестоящий пост и на его место заступает заместитель, необходимо назначать нового заместителя. О последнем шаге (назначении нового заместителя) как раз и забывают.
Если в течение какого-то периода времени не нанимать новых сотрудников, то определенно вся организация вскоре начнет переживать упадок, и происходить это будет исключительно потому, что нет системы ученичества с заместителями. Организация расширяется, людей повышают, вследствие чего посты остаются незаполненными, на них ставят, повышая, людей, не прошедших ученичество, и с экономической точки зрения организация начинает сдавать свои позиции. Это влечет за собой низкую зарплату, люди сбегают, и затем становится невозможно никого нанять. Это глупый цикл, в самом деле глупый, поскольку его возникновение довольно легко предупредить, достаточно быстро нанимая достаточное количество людей в то время, когда дела в организации ещё идут хорошо.
Правило таково: СТАВЬТЕ ЗАМЕСТИТЕЛЯ НА КАЖДЫЙ ПОСТ, А КОГДА ВЫ ПОВЫШАЕТЕ ЧЕЛОВЕКА, ПЕРЕВОДЯ ЕГО С ЭТОГО ПОСТА, ВНОВЬ НАЗНАЧАЙТЕ НА ЭТОТ ПОСТ ЗАМЕСТИТЕЛЯ.
Самый скрытый способ обойти это правило — назвать каждого своего подчиненного «заместителем», несмотря на то, что у него другие обязанности. Всё это прекрасно выглядит на оргсхеме. «Есть ли у вас заместителя для каждого поста?» «О, да!» Но эти заместителя — всего лишь подчиненные, у которых есть собственные посты. Заместителя используют для исполнения обязанностей именно того поста, на который он поставлен заместителем. Это означает лишь то, что на посту находятся два человека, и ничего больше.
Вы будете поражены тем, сколько можно произвести на посту руководителя, когда на нем есть заместитель и когда главный исполняющий обязанности этого поста использует своего заместителя и вводит его в курс дела, а не прикрывает им пустой пост, расположенный ниже по оргсхеме, — Л. Рон Хаббард.
Это было написано человеком, чья организация на третий год своего существования имела офисы на пяти континентах, которая к моменту написания приведенной цитаты работала более, чем в ста странах и которая увеличила производство своих услуг более, чем двукратно в прошлом году, на 60-м году своего существования. И, кстати, через 25 лет после смерти её основателя. Неплохие показатели?
Получая услуги в головном офисе организации Л. Рона Хаббарда я видел систему ученичества в действии. Пожилой продавец, который работал со мной, имел ученика, который перенимал у него секреты мастерства. Этот ученик, кроме того, проходил обучение плановым образом, в академии, изучая технологию работы на своем посту. Очевидно, что обучение и ученичество — разные действия.
Я видел в разных организациях перекосы либо в сторону обучения (отсутствие ученичества), либо в сторону ученичества (отсутствие обучения, что делает ученичество невозможным, так как мастер будет передавать технологию в усеченном виде, ибо он не учитель). Либо — отсутствие и того и другого.
Если вам показалось, что ввести эту технологию сложно и нереально именно на вашем предприятии — вам прямая дорога на курс «Полный контроль вашего бизнеса». После него вы поймете пути реализации описанного.
Вадим Мальчиков, президент Центральной тренинговой компании, консультант WISE.
Ещё больше познавательных статей вы можете найти в нашем профиле Яндекс Дзен.