Вместо того, чтобы просто полагаться на субъективное мнение руководителей, некоторые компании используют инструменты оценки, чтобы выявить высокопотенциальные таланты.
Наличие сильного резерва талантов критически важно для успеха в сегодняшней деловой среде. В конце концов, слабое руководство может быть одним из самых больших препятствий, с которыми сталкиваются компании. Разнообразие в лидерстве является потенциальным ключом к достижению высокой производительности в организациях. Однако, несмотря на значительное внимание и инвестиции, топ-менеджмент крупнейших корпораций США остается не очень разнообразным.
Наше собственное исследование 245 организаций, работающих в Северной Америке, показало, что 71% организаций стремятся иметь разнообразную культуры, только 11% сообщают о наличии такового. Более того, чем выше вы смотрите в большинстве организаций, тем меньше разнообразия вы увидите. По данным Центра американского прогресса, женщины составляют 59% рабочей силы с высшим образованием на начальном уровне, но только 14,6% руководящих должностей занимают женщины. Более того, цветные женщины занимают лишь 11,9% управленческих и профессиональных должностей.
Очевидно, что сегодняшние организации упускают из виду. Компании, серьезно настроенные на достижение ощутимого и измеримого прогресса в привлечении и удержании лучших талантов, должны кардинально изменить подход к разнообразию. Этот сдвиг потребует от организаций не только профессиональной подготовки, но и обучения сотрудников их бессознательным предубеждениям; работодателям также необходимо будет создать ориентированные на данные процессы для выявления и продвижения лидеров.
Многие руководители считают, что они хорошо умеют выявлять лидерские таланты. Однако, когда их спрашивают, как они принимают свои решения, они часто ссылаются на интуицию или “внутреннюю” интуицию. С другой стороны, социологические исследования показывают, что человеку трудно судить, кто станет эффективным лидером. При приеме на работу менеджеры, как правило, выбирают и ищут людей, которые симпатичны, привлекательны, находятся рядом и часто похожи на них самих. Более того, они склонны предполагать, что если человек хорошо разбирается в чем-то одном, то он, скорее всего, будет хорош и в другом (даже не связанные) задачи. Это предубеждение (широко известное как «эффект гало») объясняет, почему, например, экстраверты, способные давать убедительные презентации, скорее всего, будут рассматриваться как лидеры.
Хотя подобные предубеждения обычно действуют на индивидуальном уровне, в совокупности они формируют организационные архетипы того, как выглядит успешное лидерство. Архетипы могут подчеркивать идентичность (например, расу, пол и этническую принадлежность) или функциональные роли в организации (например, продажи или маркетинг над операциями). Эти архетипы, которые часто склонны к предубеждениям, формируют повествование об успешном лидерстве в организациях.
Выявление лидерского потенциала
Несмотря на влияние предубеждений, существуют методы, которые организации используют сегодня, чтобы улучшить процесс принятия решений, сделать продвижение более справедливым и увеличить разнообразие. Один из инструментов HR-специалистов называется "сеткой из девяти ящиков".” Это помогает менеджерам ранжировать и сопоставлять результаты работы сотрудника (по оси X) с его потенциалом для будущего лидерства (по оси Y). Однако существует внутренняя проблема: в то время как текущая производительность может быть измерена с некоторой объективностью, потенциал очень субъективен. Как таковой, он часто находится под влиянием тех же самых предубеждений, отмеченных выше.
Мы хотели найти более объективный и измеримый метод оценки индивидуального лидерского потенциала. Наши исследовательские группы провели более 100 000 часов интервью с высокопоставленными руководителями в 40 странах и провели более 22 000 психометрических оценок лидерства. В дополнение к нашим запатентованным упражнениям интервью, мы полагались на анкеты личности, которые измеряют индивидуальные различия, опросник развития Хогана (личностный опросник, измеряющий 11 факторов “срыва " производительности) и общие тесты умственных способностей.
Чтобы проверить различия между лидерами с разной степенью опыта и ответственности, мы сравнили две подгруппы из нашей базы данных в 2016 году: тех, кто был “менеджерами менеджеров” (другими словами, топ-менеджерами), и тех, кто был “менеджерами/ супервайзерами” (другими словами, менеджерами среднего звена). Эти люди представляли широкий спектр отраслей промышленности, включая коммунальные услуги, телекоммуникации, финансовые услуги, машиностроение, производство и профессиональные услуги, и работали в международных компаниях с разнообразными функционалами (финансы, операции, продажи/развитие бизнеса, инженерные/ технические и общее управление). Наша цель состояла в том, чтобы выявить существенные различия между этими двумя группами, чтобы помочь нам понять, почему некоторые люди поднимались на руководящие посты быстрее, чем другие.
Мы обнаружили, что менеджеры менеджеров отличаются от менеджеров/супервайзеров по ряду личностных, рассуждающих, деловых и лидерских аспектов. В частности, старшие менеджеры в среднем были более склонны к достижению целей и более способны справляться со стрессом, чем менеджеры среднего звена. Кроме того, группа высшего руководства лучше справлялась как с аналитическим, так и с творческим мышлением.
Результаты выявили четыре конкретных типа потенциала, которые предсказывали, как быстро человек может вести за собой и брать на себя все большую ответственность. Лидеры, набравшие высокие баллы по интеллектуальным способностям, мотивации, социальной и эмоциональной компетентности и способности ориентироваться в переменах, были предрасположены к тому, чтобы стать высшими лидерами быстрее, чем те, кто набрал более низкие баллы по этим факторам. Эти результаты касаются пола, региона и отрасли. (См. “Четыре типа лидерского потенциала.”)
Лидеры с высоким интеллектуальным потенциалом, например, могли принимать правильные решения, быстро оценивая и балансируя сложную и неоднозначную информацию. Те, кто обладал высоким мотивационным потенциалом, демонстрировали устойчивость и уверенность в своей способности руководить; те, кто набрал более низкие баллы по этому показателю, были менее склонны проявлять настойчивость, сталкиваясь с новыми и неизвестными ситуациями Те, кто обладал сильным человеческим потенциалом, были чуткими и более искусными в построении отношений, чем их менее подкованные сверстники. А лидеры с высоким потенциалом изменений смогли выйти из своих зон комфорта, чтобы экспериментировать и идти на необходимый риск; те, кто был более склонен к переменам, испытывали больше трудностей, идя против статус-кво
ЧЕТЫРЕ ТИПА ЛИДЕРСКОГО ПОТЕНЦИАЛА
Означает ли это, что менеджеры, получившие более низкие оценки по потенциальным показателям, не могут лидировать? Нет. Тем не менее, исследования показывают, что людям с более низкими баллами может потребоваться больше времени для развития сильных лидерских навыков. Точно так же мы увидели, что просто высокий уровень лидерского потенциала не всегда является гарантией успеха. Чтобы добиться успеха в долгосрочной перспективе, лидеры должны обладать здравым деловым суждением, способностью определять направление и способностью вдохновлять и влиять на других. Лидеры, которые высоко оценивают свой потенциал и при этом демонстрируют правильное поведение, как правило, добиваются наибольшего успеха.
Чтобы сделать рабочие места более разнообразными и инклюзивными, потребуется нечто большее, чем просто понимание предубеждений. Вам также нужно исправить предубеждения. Лучший способ сделать это-применять последовательные определения потенциала и иметь четкие оценки, основанные на данных, для выявления будущих лидеров. Точно так же, как компании используют данные и средства контроля для принятия финансовых решений, они должны использовать данные для выбора лидеров.
Существует множество способов использования методов, основанных на данных, для оценки потенциала. Например, принято оценивать мотивацию людей по наблюдаемому поведению, например по тому, как рано они приходят на работу или как поздно остаются. Однако было показано, что этот метод не является особенно надежным или достоверным предиктором мотивации. Поведенческие интервью или результаты психометрических опросов, оценивающих эффективность лидерства, часто дают более точную информацию.
Поиск скрытых драгоценных камней
Как организации могут масштабировать оценки, основанные на данных, в процессе отбора руководителей? При отборе сотрудников, которые могут быть” быстро отслежены " на руководящие должности, мы рекомендуем использовать инструменты отбора, которые могут охватить большую аудиторию. Например, онлайн-оценки, которые измеряют интеллект, мотивацию, эмоциональные способности и способность сотрудников работать в условиях высокой неопределенности, могут использоваться в масштабе и при относительно низких затратах.
Одна организация, с которой мы работали, хотела повысить отдачу от того, что она тратила на развитие лидерства. Раньше он полагался на сетку из девяти ящиков. Но, учитывая репутацию сети за непоследовательность и неточность, она была признана неадекватной. Другая организация, с которой мы работали, хотела придать большую строгость тому, как она определяла свое следующее поколение лидеров. Однако, поскольку большинство его сотрудников работали удаленно, руководству было трудно наблюдать за кандидатами в лидеры из первых рук. Эти две организации столкнулись с разными проблемами. проблемы, но результаты были одинаковыми: их талантам не хватало разнообразия, а лидеры мало верили в свое лидерство.
Чтобы двигаться дальше, мы рекомендовали им использовать инструмент оценки для выявления лидерского потенциала. В настоящее время менеджеры используют онлайн-оценку для оценки членов своей команды по четырем измерениям, которые мы определили в нашем исследовании: интеллект, мотивация, эмоциональные способности и способность ориентироваться в изменениях. Анализ дает оценку, которая используется при последовательном планировании бесед в сочетании с более типичными данными обзора производительности.
У оценок есть и второе преимущество. Они предоставляют организациям последовательное определение того, как выглядит лидерский потенциал, независимо от того, как он выглядит, расы, пола или этнической принадлежности. С помощью этих инструментов руководство обнаружило, что оно способно находить “скрытые жемчужины” — сотрудников, которые имеют низкую видимость или которые ранее не были замечены как обладающие лидерским потенциалом. Дистанционные сотрудники в низкопрофильных отделах также получили известность. Возможно, самое важное, что эти инструменты помогли менеджерам понять разницу между опытом сотрудника и его способностью брать на себя новые и различные обязанности. Наличие общих определений привело к росту чувства справедливости.
Внедрение методов, основанных на данных.
Как организации могут начать применять методы, основанные на данных, в процессе отбора руководителей? Мы предлагаем две рекомендации.
Во-первых, последовательно и тщательно определите потенциал лидерства во всей организации. Слишком многие организации исключают талантливых лидеров из рассмотрения, потому что критерии, используемые для определения потенциала, субъективны и непоследовательны. При тщательном определении четкого и последовательного определения лидерского потенциала можно уменьшить вероятность предвзятости, увеличить разнообразие и сэкономить деньги, гарантируя, что организация инвестирует в сотрудников с высоким потенциалом на ранних этапах их карьеры. Путать текущую производительность с будущим лидерским потенциалом - распространенная ошибка.
Во-вторых, используйте данные из нескольких точек во времени. Пока в дело вовлечены люди, выбор руководства будет субъективным. Однако, как только у вас есть хорошие данные, фокус может измениться. Вместо того чтобы оценивать лидерский потенциал с помощью прошлых оценок эффективности, мы рекомендуем использовать инструменты оценки на основе данных, которые измеряют талант с использованием одних и тех же критериев в разные моменты времени. Использование анализа данных, полученных с помощью этих инструментов, помогает уменьшить предвзятость и изменить разговор. Действительно, наличие результатов многочисленных оценок имеет силу изменить планирование талантов и изменить то, как принимаются решения о развитии талантов.
Оригинал статьи: A Data-Driven Approach to Identifying Future Leaders, by Stacey Philpot and Kelly Monahan // MIT Sloan Management Review, May 26, 2017
https://sloanreview.mit.edu/article/a-data-driven-approach-to-identifying-future-leaders/
(перевод статьи в учебных целях выполнила Губарева Ирина, группа 1.6 АЧР, ЮФУ, декабрь 2020)