Многие руководители крупных компаний достигли своих должностей, преуспевая в достижении цели. К сожалению, склонность делать, а не думать может сделать этих руководителей плохо подготовленными к их новым ролям. Компании, которые отдают приоритет «выполнению» в ущерб «мышлению», не имеют хороших возможностей для выявления новых рынков.
Если вы попросите менеджеров в крупной организации подойти к стратегической бизнес-проблеме, их внимание часто быстро сужается до предложения решений. На вопрос, почему, многие отвечают, что у них нет времени думать.
Как мы пришли к состоянию, когда менеджеры не признают, что мышление является частью их работы? Ответ отражает неустанное внимание к исполнению во многих крупных компаниях. Став больше, найдя успешную бизнес-модель, компания затем масштабирует ее массово. Это требует создания тонко выстроенной системы с высоко стандартизированными процессами. Чтобы получить повышение в такой среде, требуется почти исключительное внимание к исполнению. Другими словами, оно требует больше действий, чем размышлений. Однако, как только руководители получают повышение на следующий уровень, эти новые бизнес-лидеры должны уметь мыслить стратегически. По иронии судьбы, именно навыки исполнения, которые привели к их продвижению по службе, часто делают этих руководителей плохо подготовленными к их новым ролям, поскольку их «мышцы» стратегического мышления увяли от неиспользования.
Как найти стратегические идеи
Цель стратегического мышления-найти стратегические идеи. Стратегия – это выбор того на каких рынках конкурировать и каких рынков избегать. Стратегические идеи описывают границы, отделяющие привлекательные рынки от непривлекательных. Например, Amazon.com Inc. имело стратегическое понимание того, что можно сочетать свои инвестиции в вычислительную инфраструктуру с ее беспрецедентными возможностями электронной коммерции для развития привлекательного нового бизнеса, предлагающего облачные вычислительные услуги, -- Amazon Web Services.
Хотя стратегия – это общая картина, стратегическое мышление часто начинается с деталей. Чтобы подумать о стратегии, начните с конкретного примера клиента («прецедента») и спросите: Как мы можем заработать на этом клиенте? Теперь измените предположение и посмотрите, изменится ли ответ. Это то, что включает в себя хорошее мышление: оценка гипотез и поворот от одной гипотезы к другой. На этом этапе вы не ищете лучшее решения. То, что вы ищете – это границы, которые определяют, где ваша компания может эффективно конкурировать (и где она не может).
Значит ли это, что, начав с узких примеров, вы рискуете не исчерпать все возможности? Это больше, чем риск, это уверенность. Исчерпывающий поиск не является вашей целью в стратегическом мышлении. Вместо этого хорошее стратегическое мышление жертвует широтой ради глубины. Функциональные менеджеры, стремящиеся стать высшими руководителями, должны научиться принимать двусмысленность и неопределенность. Они будут бороться за прогресс, если попытаются подтвердить каждое предположение. Высокоэффективная стратегическая команда распознает неопределенность — и прогрессирует, несмотря на нее.
Как лидеры находят время для размышлений
Делегирование – это ключ к тому, чтобы найти время для размышлений. Когда я работаю с менеджерами из крупных организаций, я делаю программы длиной от девяти до десяти недель-достаточно долго, чтобы заставить их делегировать. Часто это первый раз, когда они делегируют полномочия таким существенным образом. В конце программы многие с удивлением обнаруживают, насколько хорошо их команды справились без них, и обещают продолжать делегировать больше — освобождая время для размышлений, в то время как их команды радуются своим новым обязанностям. Эти руководители переходят от простых менеджеров, облегчающих выполнение, к стратегическим лидерам, которые тратят время на тщательное обдумывание того, как лучше всего развернуть свои команды.
Кто должен думать о стратегии?
На самом деле не все сотрудники должны заниматься стратегическим мышлением (хотя это было бы неплохо). Вопрос о том, кто в организации должен думать о стратегии, можно сформулировать следующим образом: Кто отвечает за стратегию? В начинающей или небольшой компании мы смотрим вверх в поисках стратегии. Опасность заключается в том, что по мере того, как компании растут, мы продолжаем обращаться за стратегическим руководством к самым старшим руководителям компании. Тем не менее, по мере роста организации эти высшие руководители могут отдаляться от деталей бизнеса и новых тенденций, влияющих на него, и это может препятствовать их способности принимать лучшие стратегические решения.
Билл Гейтс, соучредитель и бывший генеральный директор и председатель Microsoft Corp., эффективно противостоял этому вызову с помощью метода, который он назвал “думай неделю".” Возглавляя Microsoft, Гейтс дважды в год отправлялся в уединение; в течение этого времени он погружался в чтение и размышления о технологических тенденциях, влияющих на бизнес Microsoft. Поскольку его материалы для чтения «Think Week» включали отчеты, написанные сотрудниками Microsoft по всему миру, эта практика позволяла Гейтсу извлекать стратегические идеи из событий, которые сотрудники видели на рынке. «Это самая крутая в мире коробка для предложений», - сказал один менеджер Microsoft The Wall Street Journal в 2005 году.
Как бы ни был занят Билл Гейтс, будучи старшим руководителем Microsoft, он старался выделить время на размышления. Если ваши менеджеры утверждают, что у них нет времени думать, у вас проблема. Вам нужно, чтобы они знали не только то, что у них есть право отрываться от дел, чтобы думать, но и то, что они обязаны это делать. Вы также должны помочь восстановить их иссохшие мышцы стратегического мышления.
Угроза не делать этого очевидна. Риск обратного – очевиден. В то время как вы можете хорошо работать в своем основном бизнесе, компании, которые отдают приоритет работе в ущерб мышлению, не имеют хороших возможностей для выявления новых рынков или поворота к новым возможностям, когда их основной бизнес «перезревает». Другими словами, чрезмерное внимание к тому, что сделало вашу компанию большой, рискует помешать ей поддерживать этот рост в будущем.
Оригинал статьи:
The Lost Art of Thinking in Large Organizations, by Duncan Simester // MIT Sloan Management Review, June 03, 2016
https://sloanreview.mit.edu/article/the-lost-art-of-thinking-in-large-organizations/
(перевод статьи в учебных целях выполнила Хошафян Светлана, группа 1.5 ЭТиУП, ЮФУ, декабрь 2020)