Наступает момент, когда владелец бизнеса осознаёт, что не видит семью, всё время пропадает на работе, во время отдыха то и дело проверяет почту. Его преследует постоянный стресс, он на грани эмоционального выгорания, начинаются проблемы со здоровьем. Сама мысль об отпуске кажется нереальной, ведь без присутствия владельца бизнес не проживёт и пару дней. Можно всё бросить, продать бизнес, уехать подальше. Но как бросить своё детище, в которое вложено столько сил, денег и времени? И с бизнесом жизни нет, и без него тоже нет. Как быть? Выйти из операционного управления.
Займитесь стратегическими задачами и владельческим контролем, а функции управления передайте наёмному директору. Каким бы прекрасным управленцем ни был сам владелец, с ростом бизнеса растёт количество задач и функций. Наступает время, когда человек физически не в состоянии справляться с ними в одиночку. В такой ситуации, следует полностью или частично передать оперативное управление директору. В противном случае, за решением текущих задач, можно не увидеть полной картины реального положения бизнеса на рынке и упустить его из под контроля. Естественно, что сама мысль о допуске “к рулю” кого-то кроме себя поначалу пугает, ведь неудачный управленец может потопить бизнес, а неверный - увести. Цена ошибки слишком высока.
С необходимостью передачи бизнеса в чужие руки приходят страхи. Что если директор разрушит бизнес? Что если команда его не примет? Что если он будет реализовывать не утверждённую стратегию, а собственные планы? Передача оперативного управления - это всегда стресс для владельца, директора и команды. Но выход из операционки - не равно “потеря контроля”. Если делать всё правильно и постепенно, можно мягко ввести человека в бизнес и получать нужные результаты от его деятельности. Высвободив время и энергию на стратегическое развитие, вы сможете принести гораздо больше пользы бизнесу.
Для начала, определитесь с моделью управления:
Управление развитием.
Владелец выполняет только стратегические функции. Он выбирает и утверждает план развития бизнеса, бюджеты и инвестиционную политику. При этом владелец не должен “лезть руками” в управление. Всё, что его интересует - достижение запланированных результатов и реализация выбранной стратегии.
Директор должен полноценно управлять компанией, достигать поставленных целей и предоставлять достоверную информацию, необходимую для осуществления владельческого контроля.
Управление инвестициями.
Эта модель подразумевает максимальный отход владельца от дел. Владелец не вмешивается в управление и развитие бизнеса. Он обеспечивает бизнес капиталом, контролирует стоимость и ликвидность бизнеса, и получает дивиденды. По сути, он выступает инвестором. Директор самостоятельно занимается управлением, выбирает стратегию развития и принимает решения в рамках расширенных компетенций.
Чётко придерживайтесь выбранной модели, чтобы не возникало конфликтов. Каждая сторона обязана строго соблюдать договорённости. Если владельцев несколько - сначала придите к соглашению по этому вопросу.
Как только выбрана модель управления, приступайте к подготовительным работам по передаче функций. Если в бизнесе бардак, неверно полагать что “вот сейчас новый управленец придёт и приведёт дела в порядок”. Это заблуждение может стать фатальным. Новый человек должен осознать структуру бизнеса и понять, как тут всё устроено. Невозможно эффективно управлять хаосом, поэтому стоит “причесать” бизнес до передачи управления.
На этапе подготовки проведите ревизию, настройте работу структур и отделов, оптимизируйте процессы, опишите организующую и функциональную схему, внедрите регламенты и отчёты и тд. Необходимо отладить процесс планирования и произвести учёт количественных и качественных показателей. Только когда вся система налажена и прозрачна, можно передавать дела директору и требовать от него эффективного управления.
Когда бизнес подготовлен, можно искать “идеального” директора. Опираться при выборе стоит не только на профессиональные компетенции, но и на личностные качества. Будущий управленец должен иметь схожие с вашими взгляды на управление бизнесом, иметь необходимый опыт, разделять философию и ценности компании, а также уважать и поддерживать сложившуюся корпоративную культуру.
При найме управляющего директора часто совершают две ошибки. Во-первых, владельцы хотят найти своего “двойника”, который думал бы, принимал решения и действовал как он сам. Это невозможно. Такой подход чреват задвоением сильных сторон. При этом, остаются пробелы в слабых местах. Разумней выбрать человека так, чтобы ваши таланты дополняли друг друга. Вторая распространённая ошибка - неадекватная финансовая мотивация. Высококлассный управленец не может стоить дёшево. Чтобы его заполучить, нужно предлагать достойную оплату и мотивационный пакет.
Теперь самое сложное - непосредственная передача оперативного управления. Для начала, необходимо научиться отключать эмоции и включать холодный ум. Чувство ревности недопустимо. Вспоминайте почаще, как сильно вас разгрузит новый управленец, какие перспективы откроются с его приходом. Представьте будущего директора всем членам команды и проясните его роль в бизнесе. Донесите до коллектива, что дела не должны решаться напрямую с вами, в обход нового управленца. Презентуйте его в выгодном свете, чтобы избежать психологического сопротивления сотрудников. Соблюдайте оговорённые границы ответственности и полномочий. Передав управление, не лезьте в него руками. Помните, что на старте новый управляющий сталкивается с дефицитом доверия. Поддержите его и помогите освоиться на первых порах. Если бизнес был сильно завязан на личности владельца, партнёры привыкли иметь дела лично с ним. Обязательно познакомьте нового директора с ключевыми партнёрами и клиентами. В его задачи входит поддержка репутации и деловых связей. При правильном вводе и инструктаже директора, вам не придётся опасаться ситуаций, когда “новая метла по-новому метёт”.
После передачи управленческих функций новому управляющему можно выстраивать владельческий контроль. Определитесь с инструментами контроля и подотчётными показателями. Не путайте владельческий контроль с управленческим, он не должен быть избыточным. Контролируйте бизнес, а не директора. Оцифровка бизнеса позволит сделать контроль максимально оперативным, детализированным и прозрачным.
Если же вы хотите максимально отстраниться от дел, но держать руку на пульсе, организуйте систему владельческого контроля (офис владельца). Как правило, в него входят консультанты, эксперты и аудиторы. Задача офиса владельца - осуществлять контроль за выполнением показателей, проверять достоверность отчётности, оценивать риски, проводить ревизии и держать владельца в курсе текущего положения дел. Плюс внешних консультантов в их личной незаинтересованности в искажении фактов. Владелец оплачивает их работу независимо от показателей самого бизнеса, поэтому они “заточены” исключительно на соблюдение личных интересов владельца.
Вот уже много лет я лично помогаю владельцам бизнеса безопасно отойти от дел. Консультирую по вопросам подготовки и передачи бизнеса под управление наёмного директора. Помогаю привести в порядок организационную и функциональную структуры, внедрить системы отчётности и планирования, настроить владельческий контроль. В моей практике более 30 успешно реализованных проектов по передаче операционного управления. Мне есть, что рассказать о тонкостях выбора и подготовки управленцев, и я готов делиться своими знаниями и опытом.