Проактивные сотрудники всегда в цене, и легко понять, почему. Когда необходимо создать позитивные изменения, таких работников не нужно просить проявить инициативу. Исследования подтверждают, что по сравнению с более пассивными коллегами проактивные сотрудники демонстрируют более высокие результаты, вносят более значительный вклад и предлагают больше инноваций.
Но у проактивности есть и обратная сторона. Если не направить проактивность в нужное русло, она может иметь обратный эффект и отрицательные последствия для организаций, лидеров, членов команд и отдельных сотрудников. Это явление получило название «парадокс проактивности»: она желательна, но только если в точности соответствует ожиданиям руководителя. Например, люди могут выступить с инициативой не тех изменений, что в конце концов будет стоить организации денег, или они могут с энтузиазмом вести переговоры, чтобы снизить свою рабочую нагрузку, но в результате переложить ее на других. Все это означает, что проактивность бывает правильной и неправильной. Так называемая «разумная» или правильная проактивность включает следующие три элемента.
Управление собой.Проактивность требует значительных затрат времени и энергии, поэтому важно признавать, что невозможно решить все проблемы. Слишком много инициатив или слишком крупные задачи могут легко привести к выгоранию. Обдумайте, за какие инициативы стоит браться, и прежде чем сделать это, спросите себя: достаточно ли у меня личной заинтересованности и профессионального опыта, чтобы возглавить ее? Есть ли у меня время и ресурсы на эту деятельность? Позвольте другим возглавить некоторые инициативы. Если же вы решите сами взяться за какую-либо из них, оптимизируйте свое рабочее время. Спланируйте, как вы сможете не выбиваться из графика при возникновении помех, обеспечьте себе поддержку и защищайтесь от расползания границ проекта, не стесняясь говорить «нет».
Учет интересов других людей. Чаще всего изменения, которые вы вносите в методы своей работы, затрагивают и другие команды. Однако многие проактивные сотрудники не вполне учитывают, как их проактивность может влиять на других. Сначала спросите себя: кого затронет моя инициатива? Чья поддержка мне необходима, чтобы добиться успеха? Ответив на эти вопросы, подумайте, как рассказать о своей идее наиболее важным стейкхолдерам и какие шаги понадобятся, чтобы подготовить их. Без поддержки других вас, скорее всего, ждет неудача, как бы проактивно вы ни действовали.
Однако «другие» — это не только коллеги. «Неразумная проактивность» может отрицательно влиять и на отношения между сотрудниками и руководством. Если руководители подвергают все новые идеи длительной процедуре одобрения, включающей многочисленные согласования, инновации будут подавляться на корню. Стремление держать все под контролем сокращает «риск» проактивности и саму проактивность.
Соответствие организационным целям. Если идея не соответствует ключевой стратегии или более широкой миссии вашей организации, скорее всего, она окажется пустой тратой времени и ресурсов. Предлагая новую идею, спросите себя, необходимы ли изменения в вашей конкретной ситуации, и если да, то какой тип изменений подходит к данному контексту. Избегайте перемен ради перемен. Думайте о том, как эффективно использовать ваши идеи с учетом целей организации.
Важно, чтобы все три описанных элемента применялись сбалансированно: тогда проактивность будет действительно разумной.
Материал подготовлен специально для читателей сервиса «Яндекс.Дзен» на основе статьи Шэрон Паркер и Ин Ван в HBR Россия «Не делайте этого: когда инициатива не принесет пользы ни вам, ни другим». Другие материалы о профессиональном и личностном росте вы всегда можете найти в разделе «Карьера» на сайте hbr-russia.ru.