Цифровая трансформация крупного бизнеса предполагает наличие стратегии цифровой трансформации и управление портфелем цифровых инициатив. Инструмент, который помогает эти инициативы реализовывать - единый корпоративный фреймворк.
У любого крупного бизнеса, в том числе проходящего цифровую трансформацию, есть стратегия управления.
Это и стратегии группы компаний, стратегия конкретной компании, ее бизнес-подразделений. Есть частные стратегии производственных единиц, например, стратегия какого-нибудь производственного подразделения; функциональные стратегии и другие стратегии.
В рамках подготовки документа о стратегии крупного бизнеса, как правило, помимо прочих составляющих (рыночное позиционирование, будущие рынки, продуктовые линейки, развитие нематериального актива в виде культуры), в том числе, принимается решение о том, когда и как будет произведена частичная или полная цифровизация бизнеса.
Есть разные подходы в построении цифровой трансформации, наполнения портфеля инициатив.
- Например, рассматривается целиком вся цепочка создания ценности – от закупки материалов, привоза их на склад до создания продуктов, заключения контрактов, логистики.
Часто в звеньях этой цепочки появляются те или иные инициативы, использующие новые технологии, которые внедряются во всю цепочку создания ценности, происходит цифровизация.
Например, реальный кейс.
Телеком-компания, изначально занимавшаяся предоставлением доступа в интернет через бесплатные модемы, принимает стратегическое решение запустить продажу этих модемов. Появляется бизнес-юнит, который создает интернет-магазин по продаже модемов – он выходит на рынок продажи оборудования. В итоге продажа модемов составляет 21% от всего оборота выручки. Притом, что до этого продажа оборудования была лишь сопроводительным процессом во всей цепочки создания ценности.
Это результат решения, принятого на стратегическом комитете:
Нужно было освоить определенный уровень оттока клиентов, которого корпорация не могла достичь, достичь определенного уровня клиентского сервиса.
Для этого было принято решение о точечной цифровизации отдельной ценной функции, которая через запуск платформы, то есть веб-сайта для продажи оборудования для интернета, позволила реализовать стратегию компании.
Это один из подходов к осуществлению цифровизации – к наполнению портфеля инициатив.
- Второй подход меньше связан со стратегией, а больше связан с так называемым “cost reduction”, или лидерством по снижению затрат в различных точках контура компании.
Исходя из построения предложений от бизнес-оунеров (то есть владельцев бизнеса), от различных функциональных руководителей, собирается пул инициатив, которые помогают снизить затраты в рамках внедрения решений по оптимизации всевозможных штатных единиц, по внедрению новых технологий и т.д.
Это второй тип наполнения портфеля инициатив.
- Еще один подход к цифровизации и тип наполнения портфеля инициатив связан с управлением инновациями, когда компания пытается держать лидерство на рынке технологического развития, на будущих рынках, то есть на своем стратегическом венчурном развитии.
В этом случае в портфель набираются всевозможные стартапы в рамках акселератора.
В телекоме, например, это может быть 5G, в металлургии - всевозможные новые способы управления производством.
Например, есть такой кейс производственной корпорации - новый проект по цифровому заводу в одном из городов, который полностью занимается не текущей Ebid-ой, не текущей операционной деятельностью, а скорее предпринимает попытку зайти на дополнительный, технологический рынок управления производственным предприятием.
Таким образом корпорация может заходить даже на рынки других компаний, необязательно своего сегмента, как технологический партнер. И таким образом управляет своей будущей стратегией.
Все это важно понимать, потому что именно со стратегии компании начинается работа с портфелем инициатив, включается портфельное управление и его инструменты – сегментирование инициатив по разным портфелям по величине, по направлениям (отраслевые, функциональные), долгосрочности.
И вот тут пригодится фреймворк.
Если говорить об инициативах долгого цикла (3-5 лет на реализацию), то их можно реализовывать «вотерфольным» подходом (когда все заранее тщательно просчитывается от и до).
Но когда на рынке происходят резкие изменения, связанные с какими угодно факторами (волатильность рынка), тогда приходится обновлять, пересматривать все инициативы, спроектированные на долгое время, либо управлять ими более гибким, итерационным способом.
И тогда имеет смысл обратить внимание на продуктовый подход, который позволяет управлять инициативой в условиях, когда ресурсный план, экономический эффект, даже состав участников, руководителей инициативы может меняться в процессе ее реализации.
И инструмент для внедрения продуктового подхода – это фреймворк для управления инициативами, продуктовый фреймворк – причем он может использоваться не только для digital-инициатив, а для любой трансформационной деятельности.
Как показывает практика последних нескольких лет, все компании, которые пытались перейти на портфельное управление и долгое время ими управляли, столкнулись с одними и теми же проблемами в его реализации или масштабировании.
И все эти проблемы обозначены в названиях стадий продуктового фреймворка.
- Например, первая проблема - на стадии Ideation – генерировании инициатив, когда надо придумать, чем, что принесет деньги, наполнить портфель – и какие из инициатив перевести на следующую стадию, Discovery.
- А тут уже возникает проблема – а кто будет заниматься discovery, то есть исследованием инициатив?
- Следующая проблема – стадии Design, где важно уметь по-разному проектировать инициативы разных типов (Проектные, продуктовые, инновационные)
- Также возникает проблема с умением использовать разные типы управления инициативой на стадии Development.
- Стадии внедрения инициативы Deploy – одно дело ее разработать, другое – внедрить, распространенная проблема.
- Scale – масштабирование экономического эффекта – как его лучше достигать? Тоже вопрос.
- Management – а инициатива приживется в Run? Опять вопрос.
В решение этих вопросов, выявлению блокаторов, тормозящих цифровые инициативы, связанные с business change, вовлечены различные системы, существующие в корпорации – продуктовая, проектная, финансовая и т.д.
А помогает им это сделать, запустить кросс-функциональную коллаборацию - фреймворк.
В нем описываются различные артефакты, имеющие отношение к различным системам управления. На каждой стадии должно появиться конкретное количество документов, которые регулируют деятельность по этой стадии.
Например, нужен шаблон по предварительной финмодели (Discovery) – он утверждается в результате апрува от финансового директора, ИТ, продуктовых специалистов и учитывает все три аспекта деятельности.
На стадии девелопмента появляются различные шаблоны для бюджетирования разработки инфраструктурных инициатив, lean-digital инициатив и т.д.
Важно, чтобы эти документы не создавали бюрократию в компании, а позволяли сотрудничать вокруг них.
И важно, чтобы фреймворк был не теоретический, а дорабатывался на примере конкретной инициативы, которая остановилась из-за того, что не было нужного артефакта.
Именно фреймворк должен продвигать инициативу к PnL и time to market.
Он помогает не ответить на вопрос «Кто виноват?», уволить конкретных людей и так и не решить проблему, а ответить на вопрос «Что делать?» и инициативу продвинуть.
Какие конкретно проблемы возникают в корпорации при реализации инициативы на каждой стадии, мы рассмотрим в отдельных видео.
Нужна помощь в цифровой трансформации и управлении портфелем инициатив? Обращайтесь!
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.
