Предпринимателям приходится принимать миллионы решений на протяжение жизни. Причем от многих зависит успех или провал из бизнес-империй. CEO Amazon Джефф Безос поделился советами, которые помогали ему не совершить ошибки, когда на кону огромные деньги.
Отличайте необратимое изменение от поправимой ошибки
Если бы я был настолько смелым, чтобы давать советы другим руководителям высшего звена, я бы сказал, что одна из вещей, на которую следует обратить внимание (и я вижу это в Amazon), — это младшие руководители. Они подражают моделям принятия решений, которых придерживается их начальство. И это нормально. Мы всегда смотрим на тех, кто занимает должность выше, и перенимаем модели. Многое из этого происходит и вовсе на подсознательном уровне.
Проблема такого моделирования заключается в том, что в нем может быть не учтен тот факт, что существуют различные типы решений. Какими они могут быть?
Есть два типа решений.
- Есть решения, которые необратимы и очень последовательны. Мы называем их «односторонними дверями» или «решениями типа 2». Их нужно принимать медленно и осторожно. Я часто оказываюсь в Amazon в роли главного управляющего замедлением: «Ого, я хочу, чтобы это решение было проанализировано еще семнадцатью способами, потому что оно очень важно и необратимо». Проблема в том, что большинство решений не таковы.
- Большинство решений — это «двусторонние» двери. Если окажется, что это было неправильное решение, вы можете сделать шаг назад. В крупных организациях (не в начинающих компаниях) часто для всех решений используют длительный и тяжелый процесс обдумывания и принятия, который на самом деле предназначен только для необратимых и крайне последовательных решений. И это катастрофа.
Когда нужно принять решение, вы должны спросить себя: «Это односторонняя дверь или двусторонняя?». Если это «двусторонняя дверь», примите решение с небольшой командой или даже с одним экспертом. Если оно неправильное, то оно неправильное. Тогда вы его измените.
Но если это «односторонняя дверь», проанализируйте ее пятью различными способами. Будьте осторожны.
Руководствуйтесь принципом несогласия, но разделения ответственности
Ускорить принятие решения может принцип несогласия и разделения ответственности. Например, у вас есть несогласные друг с другом менеджеры, и процесс принятия решений может превратиться в истощающий бой. Победит тот, кто выносливее. В конце концов кто-то просто капитулирует: «Ладно, я устал. Мы сделаем все по-твоему».
Это худший процесс принятия решений в мире. Это оставляет всех деморализованными, а результат получается в некоторой степени случайным. Спорные решения должны быть быстро доведены до верхов. Нельзя позволить двум молодым людям спорить целый год и изматывать себя. Этих молодых людей необходимо обучить.
Более опытный человек, услышав различные точки зрения, должен сказать: «Послушайте, никто из нас не знает, какое решение здесь правильное. Но я хочу, чтобы вы рискнули вместе со мной. Мы поступим вот так. Я хочу, чтобы вы не соглашались, но разделяли ответственность».
Иногда несогласие происходит между руководителем и подчиненным. Подчиненный хочет решить задачу одним способом, а начальник — другим. И часто бывает так, что именно начальник должен остановить спор и взять ответственность за принятие решения. Я постоянно не согласен с кем-то, но все время беру на себя ответственность. Я могу спорить о чем-то час, день или неделю. Но в итоге говорю: «Знаешь что? Я действительно не согласен с тобой, но у тебя больше аргументов, чем у меня. Мы сделаем все по-твоему. И я обещаю, что никогда не скажу тебе: я же говорил».
Опубликовано Fast Company с разрешения издательства Harvard Business Review Press
Читайте также:
Каким будет 2021 год: четыре предсказания Билла Гейтса
Какой бизнес преуспеет после вируса
Soft skills — 85% успеха в профессии. Как их прокачать — советы из Гарварда