Так как мы живем в эпоху быстрого развития и перемен, нам приходится часто подстраивать бизнес под новые реалии жизни. Одни умело проходят эти этапы с выгодой, а другим приходится на чем-то экономить и оптимизировать персонал. Поговорим о том, как убедить сотрудников продолжать трудиться хорошо и много – несмотря на то, что в штате были сокращения, работы прибавилось, а зарплаты сократились? Как отвлечь самые ценные кадры от мрачных мыслей и зажечь их энтузиазмом?
Экономический кризис, турбулентный период в компании часто называют временем возможностей. Хотя, для многих, это – борьба за выживание, и «грандиозные возможности» заключаются в шансе остаться на плаву и не утонуть. Стресс полезен, когда он временный: это тонизирует. Если стресс хронический – это изматывает, лишает здоровья, сил и инициативы. Однако в том, что на кризис предлагается посмотреть как на условие для роста, есть великая мотивационная составляющая. Это тот самый случай, когда слово лечит, а песня – строить и жить помогает. Вот таким несокрушимым оптимизмом и должны вооружиться сегодня руководители, чтобы мотивировать своих сотрудников работать за себя и уволенных коллег, делать это лучше прежнего, а получать за свой стахановский труд в лучшем случае ту же зарплату. И прежде всего, им самим надо верить в свои силы, свои методы и в то, что все будет хорошо.
Какие же это методы? Ничего нового: иерархию человеческих потребностей еще сто с лишним лет назад сформулировал Абрахам Маслоу. В его знаменитой «пирамиде» на третьем месте среди потребностей стоит любовь или принадлежность к чему-либо. А дальше – уважение и самовыражение. Разобравшись в этих тонких материях, можно воздействовать не только на сугубо рациональные сферы — разум сотрудников (лучше отзывающийся на материальную мотивацию), но и на их чувства.
Во-первых, будьте честны с людьми. Опишите им ситуацию, в которой находится компания, доступно расскажите об антикризисной программе и о роли сотрудников в ее успешной реализации. Если будете скрывать информацию, это породит слухи и дестабилизирует работу. А так вы дадите сотрудникам понять, что все в их силах.
Во-вторых, следуйте двум принципам, которые лучше всего работают именно в кризис. Первый — «Поощрять и награждать». Имеются в виду моральное поощрение: доски почета, значки отличия, статья в корпоративной газете и в интратене, звание лучшего работника месяца и т.д. Компании это не будет стоить ни копейки, а эффект такого поощрения огромен. Однако будьте готовы к тому, что некоторым людям такой вид мотивации совсем неинтересен. А кто-то уже «пресыщен славой».
И все же, будьте щедрыми на похвалу – причем одобряйте работу сотрудников при их коллегах; делайте лидера в своей сфере из каждого сотрудника; меньше критикуйте; устраивайте маленькие корпоративные посиделки без повода; награждайте сотрудников любыми мелочами, которые удалось добыть – например, по бартеру: путевками в дома отдыха, билетами на концерт, косметикой, украшениями.
Второй принцип — «Развивать и взращивать»: дать сотрудникам возможность получать новые знания и навыки на рабочем месте. Это тренинги, мастер-классы, лекции и чтение книг в электронной библиотеке и то, что еще может дать компания за счет того, что в ней уже есть (тренеры, купленная база знаний и т.д.). Недостатки этого метода такие: интересы работника могут не совпадать с возможностями компании, а еще – после роста квалификации сотрудник будет ждать повышения и … рискует не дождаться его.
Действительно, основная тонкость состоит в том, что, как бы вы не старались вселить оптимизм в свою команду, это надо делать не только искренне, но и используя исключительно персональный подход, обращаясь к каждому члену команды лично. И тут хорошо бы выяснить: что вдохновляет на «трудовые подвиги» каждого конкретного сотрудника. Это делается по методике, разработанной американскими специалистами по подготовке персонала Шейлой Ричи и Питером Мартином. Людям задают вопросы и на основании ответов делают выводы, какой из 12 факторов положительно влияет на того или иного человека в работе. У одного это будет потребность в хороших условиях труда, у других – в деньгах, в личностном росте, в ощущении востребованности, в возможности общаться или быть креативным – и так далее.
Один из основателей российской промышленной социологии и научно-практической школы управления персоналом Владимир Герчиков пошел дальше Ричи с Мартином – он предлагает выяснить мотивационный профиль каждого сотрудника. А профиль этот состоит не из одной, а из трех (главной, второстепенной и «фоновой») потребностей, к удовлетворению которых он стремится на работе. И если компания не может удовлетворить главную из них (например, платить высокую зарплату), то можно «сыграть» на второстепенной (например, чаще посылать его в интересные командировки) или на фоновой (расширить его полномочия, добавив творческой работы). Кстати, и сами потребности, и их сочетания у человека периодически меняются…
Помните: чем лучше вы будете знать желания своих сотрудников, тем легче вам будет управлять ими.
