Начало: Работники второго сорта. Часть 1
Плачевный результат
Как вы думаете, при таком подходе кто оставался за бортом фонда материального поощрения? Правильно, работники, имеющие благополучного супруга, не имеющие проблем с детьми, со здоровьем (а, возможно, имеющие, но не желающие ставить директора об этом в известность).
Эффективные, но независимые, такие работники чувствовали себя людьми второго сорта, и не важно, что производительность их труда была высокой, ведь работали они зачастую за двоих-троих – тех самых «проблемных»… В данной схеме места таким работникам не было, наоборот – любое предложение об их поощрении у директора вызывало недоумение, граничащее с раздражением: «А что с ними? Работают, и ладно!»
В результате профессионалы, знающие себе цену, уходили, остальные пытались действовать в рамках принятого (поощряемого!) поведения: при случае жаловались директору на жизненные невзгоды, старались принести из дома что-нибудь вкусненькое и угостить директора, пышным цветом расцвел подхалимаж…
Причины негативных явлений
Такое явление наблюдается, как правило, в бюджетных организациях. Причины:
· деньги государственные, поэтому не жалко, можно щедрой рукой отсыпать из государственного кармана тому, кому хочется;
· в бюджетных организациях очень настороженно относятся ко всяким «фокусам» вроде KPI, MBO и т.п., гораздо понятнее старая проверенная схема ☹;
· сама система оплаты труда – так называемая НСОТ – отдала в руки руководителей право распоряжаться премиальным фондом, фондом оплаты труда, внебюджетными средствами. Как говорится, хотели, как лучше, ну а как получилось, спросите рядовых бюджетников…
В том, что такое явление не новое и не редкое, можно убедиться, прочитав юмореску Михаила Жванецкого от 1971 г.
Нужно исправлять ситуацию
Можно ли как-то исправить ситуацию? Всё зависит от вашего статуса в организации и степени влияния на руководителя.
Отчасти помог переход на эффективные контракты, когда с федерального уровня было спущено требование установить критерии и показатели деятельности по каждой стимулирующей выплате. Правда, при разработке этих показателей тоже бывает много казусов, но это лучше, чем махровый субъективизм.
Неохваченными остались премиальные выплаты, они по-прежнему могут распределяться директором единолично, нарушения закона здесь нет.
Вы можете действовать тремя путями:
· пытаться повлиять на директора, изменить его отношение к происходящему;
· действовать через представителей работников, если таковые есть в вашей организации;
· заручиться поддержкой влиятельных должностных лиц и постепенно отвоёвывать позиции. Это могут быть заместители директора, главный бухгалтер, рядовые сотрудники, вхожие к директору.
Дело это непростое, вам придётся проявить чудеса дипломатии, чтобы не нажить себе врагов и добиться улучшений, ведь расстаются руководители со своей привилегией очень неохотно.
Преобразования, осуществляемые в целях улучшения
К чему вы должны стремиться?
К установлению правильных показателей эффективности деятельности:
· характерных для каждой должности;
· измеримых;
· достижимых;
· релевантных, имеющих отношение к данной должности, на которые сотрудник может повлиять;
· имеющих конкретную временную цель.
Также вам следует от единоличного принятия решений по данному вопросу перейти к коллегиальному, то есть наделить существующий орган управления соответствующими полномочиями либо создать новый, например, премиальную комиссию, разработать и утвердить положение о её работе, образцы документов.
Можете оставить директору возможность поощрять того, кого он считает нужным, учредив так называемый директорский фонд – это небольшая доля общего премиального фонда. Порядок его образования и расходования также должен быть закреплён в локальном нормативном акте.
Также вам будет интересно:
· Кадровик - бессловесный исполнитель или специалист, устанавливающий правила?
· К вопросу о демотивации, или Почему уходят лучшие
· Как связать должностные обязанности и стимулирующие выплаты. Часть 1
· Как связать должностные обязанности и стимулирующие выплаты. Часть 2