Многие вещи кажутся незыблемыми, так и сентябрь 2014 года не предвещал ничего особенного для Костомарова Дмитрия, управляющего партнера одного из лидеров рынка аутсорсинга торгового и мерчандайзингового персонала (NMT) и совладельца одной из компаний в области управления движением POSM и торгового оборудования (Retailor). Пока не раздался звонок от бывшего коллеги, с которым когда то вместе работали в компании Philip Morris, с просьбой помочь настроить продажи нового цифрового продукта в корпорации. В тот момент вышел третий релиз, были первые продажи, но не было развития и продукт продавался настолько же плохо, насколько он сам был хорош – нативная, интуитивно понятная мобильная платформа, позволяющая давать пользователям интерактивный контент и точно знать, насколько эффективно люди усваивают информацию. Горизонты рисовались самые широкие. От создания на платформе профессиональных школ до государственного управления. Предложение о продаже части компании Дмитрий сделал партнеру сразу, но согласился тот только через два года.
Большой опыт работы с корпоративными продажами и нетворкинг должны были сделать процесс быстрым и легким, но уже через некоторое время стало понятно, что все не так просто.
Во-первых, продукт решал вопрос коммуникации с сотрудниками напрямую от топ менеджемента через личные мобильные устройства. Во-вторых, нетривиальным образом, через интерактивные видео материалы, с проверкой понимания в процессе и по окончанию и казалось, что создавать такой контент будет сложно. В-третьих, выяснилось, что в мире нет прямых аналогов и невозможно было заказать закупку через обычный тендер, что ставило в тупик корпоративных заказчиков. Четвертая проблема была личной. В цифровом мире Дмитрий не понимал ничего, хотя был продвинутым пользователем. Но как все это создается и что можно делать и в какие сроки было загадкой.
Но самым главным препятствием стало мощное сопротивление тех отделов, чья жизнедеятельность была построена на отвлечении сотрудников от работы , быстро понимавших, что система, позволяющая одному тренеру без командировок и аренды помещений тренировать тысячи человек, видя сразу отдачу, а менеджменту ставить задачи не 5-6 сотрудникам, а на порядок больше и напрямую спрашивать мнение всей компании по ключевым инициативам, ставит под сомнение все привычные вещи и события. Кто то говорил прямо, что не даст разрушить такую с любовью выстроенную схему с бюджетами в десятки миллионов рублей, кто то бесконечно цитировал любимые всеми корпоративными бюрократами мантры о несвоевременности, неких мистических глобальных решениях, которые когда-то придут и сделают великое чудо, самые отчаянные просто рассказывали, что есть бесплатный Yammer(корпоративный Twitter) или что SCORM (архаичный формат, не обновлявшийся десяток лет) выпустит когда нибудь супер обновление и начнет работать на мобильных устройствах on-line. Количество объяснений, почему не хочется ничего менять просто было заоблачным. Одно запомнилось особенно. Консилиум корпоративного университета одного банка, «запускающего космические корабли», услышав, что можно выдавать слушателям не сумки с учебниками, а планшет, в котором будут сами потом обновляться учебные курсы и автоматически проходить экзамены по новой информации и темам, услышав, что решении SaaS, радостно, перебивая друг друга, стали рассказывать, что их самая закрытая в мире система никогда не будет работать с SaaS решениями и, что раз Эквио не поддерживало (сейчас поддерживает) форматы из 90-х, то нечего и делать в самом прогрессивном банке в мире.
Серьезной ошибкой Дмитрия и его партнера и архитектора системы, со сложным латинским названием e.Queo (Эквио) был отказ от широкого освещения факта появления нового класса систем, который они назвали business as service (BaaS). Принципиальным отличием от всего остального, прежде всего от решений SAP, Microsoft и тем более LMS систем было то, что Эквио было полностью мобильной платформой, экосистемой, PC для которой было мало функциональным зеркалом. 99,9% решений в мире базируется ровно на противоположном подходе. При том, что более 90% контента в мире сейчас потребляется на мобильных устройствах.
Алексей Вагин верил в то, что корпорации, в одной из которых он провел двадцать лет, дослужившись до топ позиции в штаб квартире в Лозанне, будут легко покупать решение, серьезно облегчающее процесс управления внутри, выстраивающее взаимодействие с партнерами и розницей на недостижимом ранее уровне. Первые клиенты поверили и так и сделали. Компании - новаторы, L’Oreal, Henkel, ГК Мегаполис (принадлежит Philip Morris и JTI). Но дальше процесс практически встал.
Предприниматели стали партнерами, в 2016-м Дмитрий выкупил 10% компании и стал отвечать за вопросы развития и продвижения, попутно занимаясь идеями новых продуктов и поиском инвесторов для масштабирования в Европе, которое стартовало в 2017 году. К этому моменту у компании уже было 14 корпоративных клиентов, почти 100 тысяч действующих пользователей, за каждого из которых клиенты заплатили за годовой доступ (лицензия) на нескольких устройствах, выручка в 1,5 млн. Евро с неплохой маржинальностью. 2017-й закончился выигранным тендером у одного из телеком лидеров в 2017-м, номинациями на несколько HR премий, которые конвертировались в призовые места позднее.
Почему же не получилось стремительного старта на который нацеливались партнеры? Не смотря на собственные фабрику разработки в Волгограде, где работают больше шестидесяти талантливых программистов, одна из немногих команд, специализирующаяся на нативных мобильных решениях (решения, созданные на языках программирования и на тех же принципах, что и сами мобильные системы).
Одной из причин Дмитрий считает, что команда замахнулась на мощных конкурентов. Корпорацию Microsoft со своими инструментами создания и доставки коммуникационного контента. Устаревшие LMS (системы управления знаниями).
И привычки корпоративных топов, сформированные десятилетиями.
Разворачиваемые за несколько часов для тысяч людей решения пугали IT департаменты, а легкая кастомизация и отсутствие необходимости в ТЗ и бесконечных согласованиях при доработках разрушали все, чем живут огромные корпорации.
Почему же партнеры не стали дорабатывать свое решение для малого и среднего бизнеса, для которого любая оптимизация благо?
«Наше решение идеально там, где одна голова и очень много рук. Малый и средний бизнес прекрасно обходится личной коммуникацией и в нем отлично видно, кто хороший, кто плохой - рассказывает создатель системы Алексей Вагин - а вот в больших корпорациях вопрос эффективности это вопрос минимизации паразитирующего персонала, делающего вид, что он чему то учится, что то воспринимает и что то делает».
Кроме всего большие корпорации, а к ним относится не только бизнес, а любые структуры, где много людей и сложны вопросы коммуникаций, например службы одного окна, ФНС, промышленные компании имея долгий цикл закупки решений, прекрасные клиенты с точки зрения частоты обновления технологий. Они обновляют их редко. То, что мешает продажам, помогает жизненному циклу.
В свободное от «пребывания лбом стен» время Дмитрий и Алексей стали экспериментировать в области школьного образования и адаптировали платформу для создания интерактивных учебников, проверяющих знания на ходу и дающие их в увлекательной и игровой форме. Но найти интересантов в этой области у них пока не получилось.
«Стены все равно рухнут - говорит Дмитрий - проблема просто в том, что технологический и процессный разрыв между людьми и корпорациями не кажется проблемой. Компании верят, что сотрудник, только что получивший новые знания на Cousera и сдавший задачу с помощью смартфона, непременно приложит усилия всегда будет воспринимать классические тренинги, инструкции по почте и понимать корпоративный язык. Но жизнь их наказывает дефицитом современных кадров и низкой производительностью"