ОСНОВНАЯ ИДЕЯ КНИГИ (ПОХОДА) МАЙСТЕРА
Даже зная, что для нас будет полезно, мы далеко не всегда это делаем; это сказывается как на нашей карьере, так и на стратегии компании. Из этого следует, что нужный результат процессов стратегического планирования – не глубокомысленный вывод на основе анализа, а усиление решимости.
Почему мы не меняем свое поведение? В основном потому, что получим соответствующее вознаграждение (и удовлетворение) только в будущем, а улучшать свою дисциплину и нарушать привычное положение вещей нужно уже сейчас, что сразу же приведет к неудобствам.
Стратегия – это диета, а не цель. Первоклассный план преобразований не стоит ни гроша до тех пор, пока все сотрудники компании, а главное – ее руководство, не будут следовать четко установленным правилам его реализации (так называемой диете). В таком случае претворение в жизнь любой стратегии – лишь дело времени.
Результат стратегического планирования - не глубокомысленный вывод на основании анализа, а решимость изменить определенные наши привычки раз и навсегда, решимость заняться определенными проблемами.
СТРАТЕГИЯ ПОДРАЗУМЕВАЕТ УМЕНИЕ ОТКАЗЫВАТЬ
Стратегия подразумевает умение отказываться от некоторых деловых предложений, как бы трудно это ни было. Смелость – весьма редкий товар. Поэтому она является значительным источником конкурентного преимущества!
Стратегия - это путь, а не пункт назначения
Наше будущее определяют правила, по которым мы решили жить, а не поставленные цели! Сначала следует решить, по каким вопросам мы готовы занять бескомпромиссную позицию. Характер общества определяется основными незыблемыми принципами и правилами принятий решений.
Действовать без расчета на свисток: управлять компанией не ради достижения определенных целей в определенный срок, а признавая, что так или иначе компания будет работать неопределенный срок.
Компания сохраняет свою жизнь (как биологический вид) не посредством выбора целей, а с помощью особых способов адаптации к изменениям в окружающей среде и реакции на эти изменения.
Иерархия концепций
- предназначение/миссия – зачем существует компания;
- видение/направление – чего она пытается достичь;
- ценности/принципы – как компания планирует действовать, чтобы выполнить свое предназначение, реализовать видение и цели;
- культура/правила поведения – принятые в данной компании схемы работы.
Принцип сфокусированной фабрики
Стратегия нужна для того, чтобы с толком выбирать критерии, по которым компания желает конкурировать, а затем проявляя изобретательность и дисциплинированность, организовать работу так, чтобы всё было нацелено на предоставление этих конкретных преимуществ.
Если вы никому не отказываете, то сольетесь с безликой массой “всех для всех”.
Почему трудно стать сфокусированной фабрики?
Самое трудное - это отказаться от работы, отказаться от существующего клиента. Выбрать цель и спланировать движение к ней - не проблема, сложность в том, чтобы иметь достаточную смелость, чтобы отказаться от других “возможностей” и достичь эту цель. Есть 1000 и 1 отговорка, чтобы … “временно” изменит цель ...
Что действительно хочет руководство?
Самая большая сложность - добиться полного понимания сотрудниками стратегии и осознания ими того факта, что руководство действительно ждёт от них её осуществления. Должно быть заявлено: “Мы хотим и зарабатывать деньги сейчас, и извлечь выгоды из воплощения стратегии. Но если надо выбирать между этими целями: стратегия должна быть на первом месте.”
Создание новой религии
Читая финансовую отчетность (подводя итоги), нужно различать стратегию и объем, т.е. доходы и прибыли, полученные полученные двумя способами:
- неуклонное воплощение стратегии,
- отход от стандартов, которые подразумевает стратегия.
Критерии Система оценки должна отслеживать степень соответствия проделанной работы стратегии. Нужно отслеживать, как потоки доходы строят активы (помогая им со стратегической точки зрения), а какие истощают активы (выгодны с точки зрения финансовых результатов, но не помогают фирме идти вперед).Контрольные вопросы:
- Соответствуют ли стратегии источники, из которых мы получаем заказы?
- Какие прибыли мы получаем от основных целевых клиентов (в процентах)?
- Сколько заказов (в процентах) поступает от неожиданных клиентов, а сколько - от клиентов, которые ранее были определены как целевые?
Поведение
Убеждать в неизбежности перемен, в том числе, изменив своё поведение.
Персонал
Спросить у персонала: “Как я могу убедить вас в серьезности своих намерений следить за воплощением нашей стратегии и соблюдением стандартов, которые из неё следуют?”Вполне возможно, что единственный способ изменить людей – заменить их другими!
НЕ ТАК ВАЖНА КВАЛИФИКАЦИЯ, КАК ЖЕЛАНИЕ ДОСТИЧЬ ЦЕЛИ
Нужно всеми силами сопротивляться искушению отступить от стратегии ради краткосрочных выгод.
Сила и инерция
Большинство людей с успешной карьерой построили её благодаря умению экспериментировать и использовать подвернувшиеся возможности.
Не следует отказываться от поиска своего призвания, пока оно не увенчается успехом.
Человечество разделяется на две группы: (1) неспешно идет по пути «все в порядке, зачем что‑то менять?», а (2) бежит по дороге «все в порядке, поэтому давайте найдем что‑то получше!».
Рекомендации по поиску себя
Погрузитесь в выбранное дело, отдавайте ему все возможные силы, пока не сможете ответить на три вопроса:
- Я получаю от этого такое удовольствие, которое ожидал?
- Можно ли это продать на рынке? (Мне заплатят за то, чтобы я это сделал?)
- Могу ли сделать нечто полезное, чего (еще) не делают другие?
Успех возможен, только если вы ответите утвердительно на все три вопроса.
Решимость
Решимость - необходимое, но единственное условие успеха. Умственные способности, IQ, сообразительность - всё это важно, но встречается чаще, чем упорство и решимость. Два последние качество вознаграждаются сполна и определяют будущие успехи.
Успешные люди всё время поднимают планку, при том, что выполняют свою работу на “отлично”.
«Слава мимолетна – неизвестность вечна» (Наполеон)
Как пережить неудачи
Вместо того чтобы радоваться своим достижениям, люди обычно терзаются из‑за упущенных возможностей и неудач. Успех - это умение двигаться от неудачи к неудаче, не теряя энтузиазма (приписывается Черчиллю).Главное в жизни не способность избегать ошибок (что невозможно), а умение исправлять их и двигаться дальше.
Уроки для компаний
Чтобы помочь своим сотрудникам преодолеть “синдром толстого курильщика”, руководители должны прежде всего уметь увлечь их какой-то целью и вызвать прилив сил, энтузиазм и желание упорно стремиться к этой цели.
Менеджеров ориентируют на задачи, действия, результаты и достижения. Их редко учат понимать эмоции отдельных людей и групп, воздействовать на эти эмоции.У многих менеджеров полный порядок с пониманием того, что должны делать их компании, и полный бардак с умением мотивировать своих людей к достижению этих целей.
ФАКТОРЫ УСПЕХА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
Фактор первый. Нужны постоянные регулярные действия, а не разовые мероприятия
Если вы считаете, что реальная жизнь – одно, а преобразования – другое, то все ваши программы совершенствования обречены на провал. Всплески активности, сменяющиеся периодами бездействия, приносят лишь кратковременную пользу.
Фактор второй. Изменить систему оценки
Чтобы стратегия была успешной, её реализацию (воплощение) нужно открыто отслеживать и измерять. Для этого следует создать новые системы оценки и включить их в системы регулярной отчетности. Значения этих показателей должны демонстрировать степень соответствия проделанной работы стратегии.
Фактор третий. Руководители должны серьезно относиться к необходимым изменениям
Самое важное при переводе сотрудников на диету – убедить их в том, что этого действительно хочет высшее руководство. СЕО нужно задаться вопросом, какие его действия убедительно докажут, что он серьезно относится к реализации стратегии и не будет поддаваться соблазнам отступить от нее даже ненадолго. И произвести изменения в своем поведении.
Фактор четвертый. Принципы эффективнее, чем тактика
Идеи стратегии нужно преподносить как принципиальные, а не просто целесообразные. Причина в том, что люди принимают стратегию и воплощают ее на «отлично», когда не хотят подвести руководителей, которые о ней радеют. Если диета приобретает силу морального принципа, а не только оправдана с точки зрения результатов, шансы на ее успешное соблюдение резко повышаются.Стратегии в бизнесе воплощаются намного эффективнее, когда их идеи преподносятся как принципиальные, а не просто целесообразные.Залог успешных стратегических изменений не в методе, а в воле.
Фактор пятый. Люди должны сами захотеть меняться
Каждый сотрудник должен сделать выбор: хочу ли я приложить больше усилий в своей жизни и карьере ради новых достижений.Лидер должен действовать как тренер:
- привлечь внимание людей к недостаткам существующего положения (=вызвать неудовлетворенность текущим положением дел);
- спросить, возможно ли что-то улучшить;
- обсудить, на сколько возможные изменения желательны и осуществимы.
(Важно не самому знать ответы на этот вопрос, а помочь найти ответы на эти вопросы другим)
Фактор шестой. Люди должны сесть в автобус или выйти из него
Вы должны определить способ реакции на выбор каждого сотрудника. Мы не можем заставить окружающих делать то, что мы хотим, но можем защитить тех, кто решил участвовать в общем деле. А для этого придется избавить фирму от остальных, кто отказывается к вам присоединиться.
СТРАТЕГИЯ И СОТРУДНИКИ
С сотрудниками на всех уровнях нужно обращаться как с добровольцами, и прежде чем формулировать стратегию, важно в первую очередь убедиться, что сотрудники захотят её совместно воплощать.
Личное мнение:
- При формулировании стратегии нужно принимать во внимание квалификацию и настроение своих сотрудников.
- После формулирования стратегии следует провести работу с сотрудниками по её разъяснению, чтобы убедить совместно воплощать эту стратегию.
- Составить план избавления от тех, кого не удалось убедить, и шаг за шагом реализовать его.
Опрос (тест) сотрудников
Два вопроса для определения типа работника:
- Какой Вы хотели бы видеть систему вознаграждений в своей организации – чтобы больше учитывалась индивидуальная эффективность сотрудников или же общая эффективность команды?
- Хотите ли Вы, чтобы фирма больше инвестировала в свое будущее, даже если это повлечет за собой снижение его текущего дохода?
Типы работников (команда - личное, сейчас - будущее)
Тип 1. Работник‑одиночка, ценящий независимость и не желающий инвестировать в будущее, но делающий ставку на свою способность приносить свежую добычу каждый день. Я называю это «подходом пумы»: «Платите мне за мясо, которое я добываю сегодня (или в этом году)».
Тип 2. Человек, который предпочитает действовать совместно с другими, но не очень любит делать инвестиции (или отсрочивать удовлетворение). Для этого типа людей у меня собирательное название – «волчья стая». «Вместе мы можем заполучить более крупную добычу, но если я не буду наедаться вволю, то уйду в другую стаю!»(типы 1 и 2 не желают инвестировать или делать ставку на будущее из-за неприятие риска)
Тип 3. Человек, желающий независимости, но заинтересованный в построении будущего: он готов инвестировать время и ресурсы в новые достижения. Я называю таких людей «пауками» – они терпеливо плетут паутину, чтобы в будущем поймать больше мух, или «бобрами» – они строят плотины, чтобы их семье было где жить.
Тип 4. Человек, желающий участвовать в общем деле, которое не по плечу ему одному; он обладает достаточным терпением, силой воли и целеустремленностью, чтобы помочь организации делать вложения в будущее. Я называю эту группу «человечество», отдавая должное способности этих людей действовать сообща ради построения и развития цивилизации.
Что делать в случае расхождения
Вариант первый: попытаться организовать работу с учётом различий. Иными словами, «волчью стаю» необходимо полностью отделить от «пум»: это должны быть два разных отдела, по возможности в отдельных зданиях, с собственным набором условий (привилегий, обязанностей и критериев).Эта идея может сработать, если не позволять людям с разными предпочтениями играть в организации одну и ту же роль. Помните, что биологические виды могут мирно сосуществовать, только если они не претендуют на одни и те же ресурсы.
Вариант второй: попытаться изменить людей. Многие люди соглашаются с хорошо сформулированной философией, даже если бы сами не выбрали её для себя. Один из возможных способов – создать настолько убедительную картину будущего, чтобы в его построении захотели участвовать даже те, кто прежде не горел желанием работать в команде или делать инвестиции. Когда фирма готова обсуждать вопросы сотрудничества, ориентации на сроки и открыто просить сотрудников взять на себя конкретное обязательство участвовать в совместном построении будущего, можно добиться высокого процента согласия среди сотрудников.
Вариант третий и четвертый: расстаться. Расстаться с некоторыми сотрудниками. Если противоречия между предпочтениями и целями непреодолимы, имеет смысл попросить тех, кто не готов работать на благо общего дела, уйти из организации.Вариант четвертый: уклоняться от решения проблемы. Самый худший, но, к сожалению, самый распространенный вариант. В такой ситуации невозможно воплотить какую-либо стратегию вообще.
Мои рекомендации:
- Определите на каком месте в какое время какой тип сотрудников вам нужен.
- Дайте людям шанс (игры с вариантом 2)
- Принимайте на эти места только людей соответствующего (целевого) типа.
- Реализуйте своё видение постепенно шаг за шагом путем соответствующих замен (перестановок, увольнений)
О ЧЕМ МЫ ДОГОВАРИВАЕМСЯ С СОТРУДНИКАМИ
У людей, выполняющих работу главным образом ради вознаграждения, результаты хуже, чем у тех, кто ориентируется на ее смысл, цель, ищет в ней самореализации и стремится получить от нее удовольствие. Все схемы стимулов отвлекают людей от внутреннего смысла, предназначения, самореализации и удовольствия от действий. Что же делать?
Совет 1
Оставьте свои призывы «сделайте это ради денег» и «сделайте это ради фирмы». Руководители должны говорить: «Давайте действовать исходя из того, что мы планируем долгие годы работать в бизнесе. Пусть наша работа приносит ощутимую пользу клиентам, и давайте наконец получать удовольствие от работы и реализовывать в ней себя!» Ключ к повышению прибыли – умение увлечь людей работой.
Совет 2
Не нужно учить своих людей продавать. Нужно дать каждому из них возможность выбирать тот тип работы, который его привлекает, и тип клиентов, который мог бы его заинтересовать
Схема действий
- Создать ощущение общего дела.
- Дать определение организации.
- Обозначить границы организации.
- Наметить направления действий.
- Мобилизовать сотрудников
Как добиться приверженности общим целям: комбинации двух действий
Действие 1
Перестаньте говорить о пункте назначения и начните думать о правилах, по которым вам нужно жить, чтобы туда попасть. Стратегия – это путь, а не пункт назначения.
Действие 2
Переведите общие фразы о предназначении, миссии, ценностях и принципах компании в индивидуальную плоскость: расскажите, как все это отразится лично на сотрудниках, и убедитесь, что они готовы взять на себя ответственность и жить по этим индивидуальным правилам.
Предложения становятся понятнее, когда они выражены в отрицательной форме. заявления о том, чего вы не будете делать, обычно более эффективны и доходчивы, нежели сообщения о том, что вы будете делать.Культура вашей компании - это то, что делают ваши сотрудники, когда за ними никто не наблюдает.
Правила принятий решений
По моему мнению применять эти правила нельзя, точнее, в зависимости от текущего момента нужно выбрать несколько правил и модифицировать их.
- В ходе принятия решений, мы на первое место место будем ставить интересы клиентов, на второе интересы компании, на последнее - интересы отдельных сотрудников.
- Мы достигнем такого уровня удовлетворения клиентов, чтобы их рекомендации стали для нас основным источником получения новых заказов.
- В нашей компании не будет места индивидуалистам - тем, кто ставит личные интересы выше интересов своей команды.
- Мы разработаем системы вознаграждения, которые будут полностью отражать оценку общего вклада сотрудника в успех компании, а не его краткосрочной эффективности.
- Освоение и использование новых навыков станет обязательным (а не просто желательным) условием для всех сотрудников. Компания обязуется помогать в этом всем сотрудникам.
- Мы будем оценивать и вознаграждать сотрудников на руководящих должностях главным образом по результатам деятельности их группы, а не по индивидуальной эффективности.
- Организация даёт установку на шефство: менеджеры обязуются выступать в качестве тренеров, менторов для своих подчиненных, способствую их профессиональному росты и развитию.
- Мы будем принимать жесткие меры по отношению к сотрудникам, которые злоупотребляют служебным положением или полномочиями, проявляют недостаточное уважение к другим сотрудникам на любом уровне организации, занимаются интригами, не выполняют взятых на себя обязательств, пытаются уклонится от ответственности или переложить её на других.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ИЗМЕНЕНИЙ
Главное – управлять процессом изменений на основе философского подхода «сделать неверный шаг не страшно; гораздо хуже не вернуться потом на правильный путь». Основная цель начального этапа программы изменений – убедить людей, что поставленная задача в самом деле выполнима и от них нужно только старание. Это приведет к успехам на ранней стадии
Улучшение, а не высочайшее качество работы: (сотрудникам) если у вас есть улучшение, значит, выполняете программу вместе с нами!
Последовательность вовлечения: сначала поставьте важную задачу; затем подвигните людей выполнить небольшую ее часть, потом следующую небольшую часть и так далее.
Обязательно добиваться постоянных улучшений в важной области.
Поощрение - неотъемлемый ингредиент в рецепте успеха.
Игра: стратегические программы нужно превращать в игру, это помогает поддерживать активные усилия.
Две крайности
- Установить чересчур смелые или требующие больших затрат времени улучшения, что приводит к разочарованию и отказу от программы.
- Не заставлять людей стремиться к улучшению, позволяя им притворяться, будто они планируют выполнять программу, но только не сегодня.