Контроль ≠ недоверие

Выпуск 015 <-> про то, чем контроль отличается от недоверия

Мы завершаем сезон про управленческие ошибки выпуском про контроль и недоверие. Правда, многие руководители ставят между этими понятиями знак равенства.

• Доверяешь — зачем контролировать?
• Контролируешь? — значит, недоверяешь.

Но это далеко не одно и то же. Хочу рассказать в связи с этим одну историю, которую услышал от одного из клиентов

• (публикуется с одобрения рассказчика; имена, специфика рынка и часть подробностей пропущены либо изменены; совпадения по смыслу — возможны, в связи с похожестью проблем в российских компаниях).

Самодур? (история от директора департамента)

«Давно, когда я был начальником испытательного бюро, в соседнем отделе работала заведующей Ольга. В ее подчинении были целых три бюро.

А про нее иные говорили, что она самодур.

Сначала и мне тоже так казалось.

Меня назначили недавно, я работал в смежном отделе, и даже со стороны было видно, что с подчиненными руководителями она строила свои отношения, мягко говоря, очень странно.

• Например, Василию, нач.бюро перспективных разработок она ставила ежемесячные задачи, и раз в неделю жестко требовала сводку о ходе работ, не принимая никаких отговорок и отсрочек. Но почти каждый раз по предоставленной сводке она устраивала форменный разнос, а иногда и на повышенных тонах.
• А вот Петру, нач.бюро технологов, она вообще никаких планов не ставила — хотя в его подчинении был самый большой штат, и на нем и его работниках было завязано всё производство. Только спрашивала периодически, не нужна ли какая-то помощь.
• А с Татьяной, нач.бюро планово-экономических расчетов, она встречалась ежедневно, и ежедневно по полчаса обсуждала положение дел.

Досужие шептались:

• Это всё оттого, что Ольге с Татьяной есть о чем «языками зацепиться», потому и каждый день «совещания».
• Что делает Петр, Ольга не понимает все равно, а если ему палки в колеса начнет ставить, то производственники на уши встанут — Ольге это зачем?
• А Василия недолюбливает за занудство и мелочность — поэтому и мучает еженедельными отчетами, отрывается на нём…

Но у меня со временем стало складываться ощущение, что не все так просто. И как-то я спросил об этом Ольгу прямо — почему так, и нет ли тут какой-то особой сложной схемы?

Ответ был таков:

•  Люди-то ведь разные, как с ними по-одинаковому? А сложного ничего нет.
• У Петра работа налажена, он свое дело знает. Что делать в сложных ситуациях, тоже лучше меня знает. И думает про проблемы до того, как они случились, я это вижу. Потому редко что-то случается. Я ему вполне доверяю.

- А Татьяна?

• А вот Татьяна — руководитель молодой. Не все еще умеет в людях видеть, не ко всему внутри себя прислушивается, многие важные вещи в работе без внимания оставляет.
• Я ее натаскиваю. Можно сказать, у нее стажировка.
• Но мне надо быть в курсе — хотя бы раз в два дня — что там у нее заработало, а что не заработало. Какие новые вопросы появились. Что с новой базой комплектующих. Как ее новички осваиваются. Насколько в ее бюро сократили сроки расчетов и выдачу ТЭРов — технико-экономических расчетов.
• Стажировка стажировкой — но дело-то не должно страдать. Как тут без контроля?

- Но ведь Василия ты тоже контролируешь – а Петра не контролируешь. Он что, «любимчик на доверии»?

• Почему это, не контролирую? Его контрольные точки – в работе производства. Я получаю контрольный отчет не от него – а от тех, для кого его технологи работают. От производства. Там, если что не так — никто за словом в карман не полезет…

- А Василий что – свое дело не знает?

• Василий? Знает. Но у него итоговые результаты видны через квартал, он же разработкой на перспективу занимается.
• Я, конечно, понимаю, что сроки он если и затянет – то не со зла, а от тщательности. Ему же волю дай, так до винтика все начнет считать-обсчитывать. А у нас время дорого.
• И меня ни на секунду не устроит, если я через квартал, или даже через месяц узнаю, что «конь еще не валялся, идет подготовительный этап». Оттого и еженедельный контроль. Без каких-либо компромиссов.
• Да и он ведь — хоть и возмущается – сам-то понимает, что я этим помогаю ему рамки держать.

- Так контроль и недоверие для тебя – это разные вещи?

• Конечно».

Ошибка — путать контроль и недоверие

Частая ошибка – путать контроль с выражением недоверия. Между тем как это совершенно разные вещи.

Контроль нужен, чтобы понимать: получаешь ли от человека то, за что ему платишь.

А доверие или недоверие – мера того, сколько можешь человеку выдать на его усмотрение. Какой цены вопрос решать самому, например.

И если я не доверяю человеку в том, что он справится — я просто поручаю ему другое, или по-другому. Даю ответственность не за весь проект, а только за его часть. Или за этап. Доверие определяет рамки его обязанностей и ответственности, с которыми он — как я считаю — может справиться сам.

Но никакое доверие не заменяет собой отчеты о результатах.

• Если я, как заказчик или как руководитель, по сути, плачý за результат – то я обязан его не только обозначать, но еще и понимать и принимать.

Подписаться и получать еженедельник на e-mail

Не путать контроль и псевдо-контроль.

Просто многие путают реальный контроль (который по сути — сдача/приемка результатов)— с псевдо-контролем, когда, не зная, не умея или не понимая, как согласовать результатный контроль, особенно в сложных случаях — руководитель влезает во все мелочи, «лезет под капот», как говорят автомеханики.

• А как определить результат в сложном случае? Как его сформулировать и зафиксировать, чтобы «не лезть под капот»?

Если кратко — то все, начиная с постановки задач, и заканчивая отчетами, должно быть сформулировано не на языке процессов (хотя он и привычнее), а на языке активов.

А как это делать — про это теперь есть подробное руководство. Вторая книга нашей серии «Ключ к реальному управлению», которая называется «Язык описания оценки и планирования в бизнесе: без зауми и абстракций»

• Посмотреть оглавление и заказать можно на сайте http://lavka.zhandarov.com/o_knige2

А тотальный личный контроль не нужен - он дорог и хлопотен, к тому же отбивает у подчиненных желание работать. А принимать результат можно кому-то поручить. Или проверять самому. А промежуточный результат (не процесс!) – можно проверять выборочно.

Но безусловно, все люди разные.

И с кем-то нет проблем, и контроль, как и повседневное общение с ним - сложностей не представляют. А есть т.н. «трудные»:

• яростный критик, который все хорошие идеи подвергает критике и разгрому
• индивидуалист-одиночка, который ни с кем не взаимодействует,
• «гуру», знает сам как надо, никого не слушает, да еще и поучает
• эмоциональный лидер, который шагу ступить не дает, и везде гнет свою линию,
• скептик, занудно придирающийся к мелочам

Как с ними быть? Откуда они вообще берутся?

Как руководитель провоцирует сотрудников на такие проявления?

С этими вопросами мы будем разбираться на "Живой управленческой мастерской" в следующий вторник, 29 мая.

• Да-да, теперь каждый вторник не только выход еженедельника, но еще и мастерская — на Покровке, в 19:30

Подробная информация и регистрация - по ссылке http://uc.zhandarov.com

Заходите, регистрируйтесь и приходите!

До встречи в следующий вторник!

Версии этого выпуска: PDF Telegram Аудиоподкаст

P.S. Присылайте на clyuch@zhandarov.com вопросы и задачи, которые перед вами ставит бизнес и жизнь, а также ваши комментарии, ситуации и актуальные темы — мы обязательно разберем их в следующих выпусках!

Вы также можете подписаться и получать еженедельник на e-mail

...

Виталий Жандаров,

методическая группа Центра

«Ключ к реальному управлению»