Александр Шемякин
Есть 2 очень разных подхода к тому, как выстраивать деловые отношения после того, как возникли «разногласия». А они (разногласия, трения, напряжения), как показывает практика, возникают.
Изобразим эти 2 разных подхода как цепочки событий ниже:
- Разногласие –> рост напряжения (злость, обида, недовольство) –> давление или манипуляция (попытка убрать разногласие, не учитывая интересы второй стороны) –> ухудшение отношений –> «развод» в перспективе.
- Разногласие –> обсуждение и новые договоренности (на будущее) –> закрепление договоренностей –> выполнение достигнутых договоренностей –> укрепление отношений.
Давайте разберем подробнее обе цепочки и обсудим, какое отношение к этому имеет должностная инструкция…
Поясняю первую цепочку выше:
Возьмем рабочую ситуацию. Вы хотите, чтобы сотрудник что-то делал («правильный» отчет, «эффективный» контроль участка своей работы, выполнял задачи качественно и в срок). А он, сволочь такая :), не делает (или сильно не так, как вы хотели):
- Есть разногласие. Как Вы ожидаете (хотите), и то, как дело происходит на самом деле (по факту)…
- У Вас растет напряжение. Как так! Разве он не понимает, что задачи надо делать в срок и предоставлять мне «красивые» отчеты (формы-образца которого пока не существует)? Разве не понятно, что в отделе надо делать избирательный контроль по «технологии №…»?
- Вы начинаете «поддавливать», отпускать «упреки», переходить «на личности».
- В это время ваш «замечательный сотрудник» тоже не совсем понимает, что именно Вы хотите. Как должен выглядеть отчет? Какие критерии у хорошо выполненной задачи? Как именно Вы хотите, чтобы был выстроен контроль на его участке (за его же сотрудниками)? Подумывает, что «шеф не совсем адекватный» (как и большинство на этом свете). И размышляет о целесообразности дальнейшей карьеры в Вашей компании….
- Отношения ухудшаются, не за горами увольнение по собственному желанию или по Вашей инициативе.
А теперь представим, что есть между Вами «документ». Который Вы обсудили и подписали на старте отношений. И предположим, что называется этот документ «Должностная инструкция». Тут важный момент:
Название имеет значение
И где-то правильней будет назвать этот документ:
- Соглашение о договоренностях между сотрудником и руководителем (партнерами).
- Что мы друг от друга ожидаем и будем выполнять.
- Договоренности о наших взаимных ожидания и обязанностях.
- Рамочное соглашение о ценном продукте (-ах), который создается…
Далее я буду называть этот документ «процессной должностной инструкцией» (ПДИ). В ПДИ 2 человека (руководитель и сотрудник) договариваются о следующем:
- «Что» (какой ценный продукт) мы ждем друг от друга. Ценный продукт – «сухой остаток» твоей работы, за который я готов заплатить и сказать спасибо. Отчет, выполненная в срок задача, подписанный договор, полученная маржинальная прибыль по сделке и т.п.
- Каждый пункт ПДИ — ценный продукт, который я от тебя жду и готов «покупать» (как «внутренний клиент»). С описанием, когда и как это «что» должно появляться и кому передаваться.
- Если к ПДИ добавить KPI (метрики, ориентиры), получается, что мы имеем картинку «как надо» (ПДИ) + «как это измерять» (в KPI, почем это покупается и оплачивается).
Вернемся к нашему примеру выше:
- Есть разногласие. Как вы ожидаете (хотите), и то, как дело происходит на самом деле (по факту).
- Вы садитесь и обсуждаете (варианты, решения, правила на будущее), а по итогам договариваетесь. С завтрашнего дня отчет дается по пятницам по типовой форме №2 (делаете вместе или передаете образец). Все задачи ставятся Вами в «Битрикс24», прописывается ожидаемый результат, задачи просматриваются и принимаются ежедневно до 10.00, по завершенным предоставляется мини-отчет (в той же среде). Нет задачи в «Битриксе» — нет вопросов). Контроль работы сотрудников в отделе теперь будет делаться по «Технологии №..» (описываете пошагово).
- Закрепляете договоренности в 3-х новых или измененных пунктах ПДИ сотрудника.
- Выполняете договоренности, каждый в своей части. Видите отклонение – поправляете, ссылаясь на новые договоренности, приучаете, воспитываете. А в случае повторного нарушения применяете компенсации.
- Отношения укрепляются, потому что есть договоренности и справедливая компенсация в случае нарушения.
И в этом случае мы уходим от очень субъективного «нравится / не нравится».
Есть должностная (функционал), есть KPI (как мерим результаты). Да, это не совсем подходит для новых отраслей (чистых стартапов), компаний в 3-7 человек и неорганизованных собственников. Только знайте, даже «Холократия» требует расписывать роли, функции, ожидания от каждой роли, постоянно это поправляет, фиксирует.
И тогда мы с вами переходим в деловой контекст общения:
Есть разногласия, зовем сотрудника: «Иван, на прошлой неделе не выполнен пункт №3 должностной, это 100 рублей компенсации (в фонд покупки чая и печенья для офиса), поправь и обрати внимание. Держи слово и выполняй договоренности!»
Не меняется ситуация: «Иван, ты регулярно не выполняешь п. 3. Будет продолжаться, тогда…». Ну и дальше возможно увольнение, без обид и с вердиктом: «Он не справлялся с должностным функционалом». Шутка :)
Стоит отметить один важный момент:
Без должностного и прозрачного функционала можно работать с людьми о-о-очень похожими по ценностям с Вами, гиперответственными (между ушей), которые через это (знают как делать, уже делали) проходили, открытыми к развитию, умеющими блестяще коммуницировать. Вы таких много знаете?
Тогда может опустимся с небес на землю и набросаем ожидания друг от друга (должностной функционал)!
P.S. А начать не плохо со своей собственной должностной. Не справитесь, зовите, поможем.
* * *
Бизнес-завтрак "Управление изменениями"
Как системно развивать свою компанию, идя в ногу со временем.
Москва, 7 июня, 11.00
