Вот Вы отобрали на собеседовании будущих младших специалистов по продажам и разместили их по рабочим местам, всплывает вопрос: «Что же теперь с ними делать?»
Вы выдаете им заранее подготовленные скрипты продаж, должностные инструкции, регламенты и методический материал по продукту, чтобы они хоть примерно знали, что им необходимо будет продавать.
Обязательно прикрепите к ним наставников, более опытных товарищей.В первый день призывники уже должны будут сделать звонки, не надо заставлять их делать сразу норму звонков и не обязательно им сразу продавать, они, например могут звонить потенциальным клиентам и связывать их со своим наставником.
Обычно уже в течение 3-х дней отсеиваются самые не подходящие и некомфортные новички. Так будет происходить и у вас. Например, могут произойти такие события:
1. Новоизбранный сотрудник на первый/ второй/третий день начинает возвращаться на этап собеседования. Задает те вопросы, которые обсуждались при приеме на работу. Причем он начинает это делать при всех. Тогда необходимо попросить зайти в отдельный кабинет, ни в коем случае не обсуждать эти вопросы перед коллективом, и ответить на все вопросы, а потом попрощаться. Если сотрудник начал возвращаться на этап собеседования, то он не доволен условиями работы у вас.
2. Просто пропадает. Как это происходит, никто не знает. По дороге в туалет, на обед, на работу / с работы что-то происходит, после чего этого сотрудника больше никто и никогда не видит.
3. Открыто высказывает недовольство по поводу условий работы в вашей компании. Делает это при всех, апеллирует обычно опытом работы в другой похожей компании, и у них было не так как здесь. Необходимо вызвать в отдельное помещение и объяснить, что ради него одного ничего менять не будут и поэтому ему лучше сменить место работы.
Последний вариант возникает реже других и обычно проявляется позже других. И чтобы не было такого, что в течение пяти дней не проявилось, а на шестой проявилось, необходимо по истечении испытательного срока провести ревью (опросить, взять обратную связь). Вызываем этого будущего младшего специалиста на 15-минутный разговор, где задаются ему вопросы: «Всё ли его устраивает?» «Готов ли продолжать с вами работать?» «Как нравится ему коллектив?» «Кто ему больше симпатичен?» «Что бы он хотел изменить?»
Уж поверьте, после такого ревью, один на один, сразу видно, будет он с вами работать или нет. Такое же ревью нужно брать у каждого сотрудника один раз в неделю по 15–20 минут. Прямая обратная связь поможет не только улучшить климат внутри компании, но и создать сплоченный коллектив, который будет не только бояться вас, но и уважать. В дальнейшем эту функцию нужно переложить на руководителя отдела продаж.
Варианты обучения сотрудников:
Самостоятельное обучение:
1. Книга профессионала
2. Утренние планерки по продажам на 10-15 минут
3. Утренние планерки по продукту 10-15 минут
4. Пятничная 60 минутка по разбору звонков всем отделом продаж
5. Библиотека компании с мотивацией на чтение
Обучение на аутсорсинг:
1. Тренер по продажам
Тренера по продажам мы приглашаем, когда у нас уже более или менее сформировался отдел продаж и заключаются сделки. Очень важно давать обучение специалистам по продажам тренерами, которые не работают в вашей компанией. Во время этого обучения сотрудники воспринимают информацию от независимого эксперта, из-за этого предают ей больше ценности, нежели если бы он получил бы ее от вас или от любого другого своего руководителя.
Однако хочу вас предостеречь от совершенно безграмотных тренеров. Не тех, которые ничему не научат ваших специалистов, а тех, которые научат не тому. Был у меня такой случай: когда я проводил консультацию в юридической компании, они пригласили для своих «продажников» тренера. Причем тренер не из самых дешевых. Я решил поприсутствовать на этом тренинге, чтобы обновить знания, да и посмотреть, что за тренер, возможно, привлеку его в другие свои проекты. Начало было неплохое, были игры-стимуляторы, он давал технические навыки, но потом переключился на рассказ о том, как тяжело «продажникам» на холодных звонках. Остановил я тренинг на словах, что менеджеры по продажам выгорают на работе, если делают по 60 звонков в день в течение 2–3 месяцев. Я объявил кофе- брейк, вывел этого тренера и объяснил, что перед ним сидят специалисты, которые делают по 100 холодных звонков в день, и некоторые из них работают уже более 3 месяцев. И получил совершенно фееричный ответ, что это не он придумал, это тенденция такая, а он и не знал, что у нас такая система. Чуть позже в этот день он начал было проводить тренинг, как вести себя на собеседовании, на что опять я объявил кофе-брейк и объяснил тренеру, что у нас уже все работают.
Так что есть тренеры, которые не только лечат, но и калечат. Будьте максимально разборчивы, когда подбираете наставников для своих специалистов. Требуйте перед началом работы, чтобы они скидывали весь план мероприятий. Обязательно ставьте грамотного ответственного, который будет контролировать ход мыслей тренера и сможет вовремя вмешаться, если будет доноситься неправильная информация.
2. Тренинги и семинары для всей команды
Как и в предыдущем случае, отправляйте с грамотным человеком, чтобы с этих семинаров, в место крутых проказников не вышли "зомби-предприниматели".
3. Вебинары
Обязательно смотреть всей командой, далее обсуждение и разбор.
Подписывайтесь на мой Instagram