У любого управленца, в сущности, есть два базовых инструмента управления – стратегия и культура. Стратегия – это свод проектов, планов, стандартов, бюджетов, определяющих задачи сотрудников различного уровня по развитию бизнеса. Культура – это свод правил, часто неписаных, стандартов поведения в различных ситуациях для сотрудников компании. Многие бизнесы в странах бывшего СССР, в том числе крупные, до сих пор ухитряются обходиться и без первого, и без второго. Хуже того, руководители часто не осознают, что они отвечают и за стратегию, и за культуру.
Типичное оперативное совещание. Топ-менеджеры сидят вокруг стола в переговорной, генеральный директор хмуро наблюдает, как они грызутся и спорят, при этом чутье и управленческий опыт подсказывает ему, что это явно не те споры, в которых рождается истина. Когда перебранка затягивается или приобретает слишком острый характер, он прерывает спор, и либо откладывает решение на потом, потребовав его проработать получше к следующему разу, либо принимает половинчатое решение. В любом случае все остались недовольны. Либо решение не принято, либо принято решение, которое устраивает не всех. Директор недоволен своими сотрудниками и уходит в свой кабинет, полный тяжелых дум о том, почему его подчиненные, такие профессиональные и толковые по отдельности, никак не могут договориться между собой. Скорее всего, он решит, что кого-то из них надо уволить, но это не поможет. Потому что начинать ему нужно с себя.
Бывали в роли такого директора? Я – да. Я очень долго искал ответ на вопрос о том, почему топ-менеджеры не могут договориться между собой и как мне это исправить. В конечном счете я пришел к некоторому количеству соображений.
Страх – плохой помощник
Менеджеры часто прекрасно могут договориться между собой. В конце концов, это профессиональные, взрослые люди, способные к диалогу. А выработать общее решение им мешает страх. Страх – очень плохой помощник в бизнесе, особенно в таких вопросах, и это то, с чем нужно бороться в первую очередь. Каждый из топ-менеджеров скорее всего защищает свою точку зрения не потому, что считает ее такой важной, а потому, что боится. Так чего же боятся топ-менеджеры?
Например, в компании сделан слишком большой упор (и формально – в виде бонусов, и неформально – в виде устных публичных поощрений) на личные достижения. Я работал в такой среде и знаю, что она весьма деструктивна. Кому будет польза в том, что, допустим, HR-директор или директор по логистике лично добьются впечатляющих результатов, а вся компания пойдет ко дну? Но если культ личных достижений в компании развит, а еще и усилен бонусами, менеджеры и сознательно, и подсознательно будут голосовать за предложения, способствующие решению их личных задач. А это значит, что руководство сознательно создало внутри компании условия для «недоговоропригодности» менеджеров. Сомнительный путь к успеху.
Причем часто мы видели, что личные цели руководителей противоречат друг другу, и их совместное достижение невозможно. Например, отдел продаж мотивируют на рост качества сервиса, а отдел логистики, который этот сервис физически оказывает – на снижение затрат. Базовая ценность любого наемного сотрудника – это стабильность, даже если это директор по чему-нибудь. И в первую очередь он хочет быть уверенным в стабильности своей позиции, своего рабочего места, своей зарплаты. Начальники (собственники, гендиректора) должны быть по идее бороться с этим, принимать меры по выталкиванию подчиненных из зоны личного комфорта, поощрять кооперацию, сотрудничество во имя общих целей. Но вместо этого они создают среду, в которой каждый отдел превращается в удельное княжество, ведущее позиционную борьбу с соседями. Особенно этому способствуют столь любимые в странах бывшего СССР KPI, разработанные в отрыве от какой-либо стратегии.
Но чаще всего никакие критерии общего и личного успеха не заданы вообще. У компании нет формальных стратегических планов, у топ-менеджеров нет общих целей и задач. Это создает тяжелую стрессовую ситуацию для всех сотрудников, включая «топов», так как важнейшими факторами эффективности работы сотрудника являются четкое понимание им своих целей и задач, обеспеченность ресурсами для их выполнения и четкие, понятные критерии оценки его работы. Обеспечьте подчиненных всем вышеперечисленным, и они начнут работать вдвое эффективнее, и без всяких бонусов и KPI. Желающих узнать о вопросе больше отсылаю к книге «Сначала нарушьте все правила. Что лучше в мире менеджеры делают по-другому».
Поставьте себя на место такого менеджера. Его базовая, подсознательная ценность – стабильность. Он не хочет быть уволенным или просто получить по шее от начальства, он хочет с уверенностью смотреть в завтрашний день. При этом более всего, понятное дело, его волнует его стабильность, а не стабильность коллег. Их стабильность – это их проблема.
Правила игры в компании не определены, ни на формальном, ни на неформальном уровне. Стратегии и целей нет. Начальство часто меняет свою точку зрения под влиянием момента или прочитанных книг. Личная стабильность становится скорее следствием хороших отношений с начальством, чем профессиональной работы. Скажите, что в такой ситуации должно мотивировать руководителя на командную работу во имя общих целей, особенно, если при этом нужно будет слегка поступиться собственными интересами?
Стратегия и культура
Нужно запомнить раз и навсегда, что фактор личной стабильности, который подсознательно так ценят все наемные сотрудники, на базовом психологическому уровне противоречит идее командной работы. И задача руководства и заключается в том, чтобы постоянно снимать это противоречие, создавать у подчиненных ощущение, что в условиях командной работы их стабильность повысится, а не снизится. Что они больше выиграют от того, что будут договариваться, чем от того, что будут спорить.
Важно также понимать, что само это никак не произойдет. Это работа, долгая и непростая, которую должен делать руководитель. Даже если это руководитель всей компании. В этом, в сущности, и заключается его задача.
А инструментов у него, как было сказано в начале, два – стратегия и культура.
Стратегия – это план, четко определяющий конкретные цели, методы их достижения, показатели эффективности и критерии оценки успешности проектов и, в том числе, личного вклада в этот успех. Это снимает тревожность сотрудников и переключает их внимание с личной безопасности на работу.
Культура – это система в целом разделяемых коллективом верований, традиций, представлений, правил (неписаных в том числе), которая задает стандарты поведения сотрудников, в том числе в ситуациях, не описанных в планах и регламентах. А всего там не опишешь. Культура решает две задачи. Во-первых, она подкрепляет формальные правила, законы, планы и цели, снижает уровень неопределенности, и, следовательно, тревожности персонала. Жить в условиях неопределенности крайне некомфортно, и чем меньше ее будет внутри бизнеса, тем лучше. Вполне достаточно неопределенности снаружи. Во-вторых, культура задает нормы поведения в сложных ситуациях, когда у сотрудника нет возможности свериться с правилами или обратиться к руководству.
Давно известно, что корпоративная культура есть у любой организации. Если вы не строили ее системно, то она возникла стихийно. Но так или иначе свод неписаных правил и традиций есть в любой компании, и он очень сильно влияет на поведение сотрудников. Но если это такой мощный инструмент влияния на людей, то почему бы не подчинить его себе, не сделать своим союзником в задаче эффективного управления?
Построение корпоративной культуры – это отдельная сложная тема, за которой, в том числе, можно обратиться к нашему руководителю практики HR Наталье Васильевой. Существует масса практических и весьма эффективных инструментов для диагностики существующей культуры и создания требуемой. И это далеко не только корпоративы и бег в мешках. Моя задача в данном случае заключается больше в том, чтобы акцентировать внимание на самой необходимости ее разработки и на том, что директор или собственник компании, к сожалению, не может полностью делегировать эту задачу HR-директору. Он является самым мощным в компании «излучателем» культуры, и должен лично участвовать в ее формировании, в том числе в создании конструктивного диалога между своими непосредственными подчиненными.
Но помните, что культура без стратегии малоэффективна. Многие теоретики размахивают с корнем вырванными из контекста цитатами западных авторов о том, что «культура есть стратегию на завтрак». Конечно, компания со здоровой культурой, но без стратегии, может добиться определенных успехов, особенно если это небольшой стартап. Но крупной компании без стратегии никак – еще Малькольм Гладуэлл в книге «Переломный момент» убедительно доказал, что без формальной структуры управления можно руководить только коллективом до 150 человек. Если в вашей организации работает более 150 человек, стратегия и культура должны стать вашими наипервейшими задачами. Сначала их нужно будет создать, потом – адаптировать и подстраивать под новые реалии среды.
Если вы хотите оперативно узнавать о наших новых блогах – подписывайтесь на нашу почтовую рассылку (ниже). Мы не рассылаем спам!
Информация и услуги для бизнеса.
Не упускай важного, будь в курсе: Телеграмм, Facebook, Блог, Сайт
