Хотите увеличения дохода от персоналок? Тогда читайте ниже.
Основной прирост новых клиентов у тренерского состава происходит за счет первичных (они же вводные) тренировок.
Как ни странно, но этот канал мало где структурирован и отшлифован.
Давайте посмотрим на основные варианты распределения вводников по тренерам:
> Отдел продаж - кому среднестатистический МОП отдаст потенциально хорошую вводную тренировку? Правильно, тому тренеру, с которым лучше всего общается. Что получаем - возможную продажу с возможным отсутствием продления. Ибо нет вообще понимания, есть ли у тренера квалификация для работы с данным клиентом. А чтобы это понять, МОПу надо изучить, проанализировать и учесть массу параметров, устранив личностное отношение. А это утопия. Вывод - МОПам должно быть запрещено каким-либо образом влиять на распределение ВТ, равно как и советовать кого-то из тренеров.
> Сотрудник кабинета фитнес-тестирования (врач). Кому отдаст хороший вводник среднестатистический врач? Если врач замотивирован на продажу блока для начинающих, то тому тренеру, который по его мнению сможет продать. Вроде бы неплохо, да только беда в том, что в большинстве случаев врач смутно представляет себе компетенции всего тренерского состава (как и сам тренерский состав, но о нем в другом посте). Поэтому есть несколько основных тренеров, которым достаются все вишенки, тогда как остальным сливается что-то непонятное. Врач художник, он так видит. На выходе получаем перегруженных тренеров, которым врач доверяет и недогруженных всех остальных. Вывод - либо у вас прекрасно отлаженная система коммуникации врач-тренеры (что встречается реже, чем снег летом), либо у вас посредственная эффективность и надо что-то менять.
> Руководитель этих самых тренеров. Старший тренер или фитнес-менеджер/директор. Тут субъективный подход в полный рост. Кто-то из тренеров сильно нелюбим, у кого-то недобор, кто-то просто выпал из памяти. Распределение делается на глазок. А учитывая вечный высокий загруз руководителя всякими бюрократическими процессами (которые за него мог бы выполнять низкоквалифицированный сотрудник, не отнимая 80% времени, которое можно было бы потратить на развитие тренеров и повышение доходов), то это всегда про роль личности в истории. А значит изъятие руководителя из системы (что произойдет рано или поздно) приведет к серьезным сбоям. Вывод - либо у вас ФМ/СТ/ФД вообще не занимается всякой чушью и очень объективен, либо все работает через задницу.
> И есть еще один вариант - вообще никто не занимается. Ну или занимаются все по чуть-чуть. Нет четко прописанного регламента, механизмов движения клиента и хоть каких-то алгоритмов распределения. Ну в этом случае про эффективность говорить смысла вообще нет. Большая часть людей, которые могли бы оставить в кассе вашего клуба пару сотен тысяч за год, так никогда их и не оставят. Вывод - остается только жаловаться на фиговый фитнес-департамент.
А теперь давайте попробуем понять, что со всем этим делать.
У нас есть клиент, у которого есть потребности, выраженные в запросе (именно он и озвучивается, кто еще не знает разницу между запросом и потребностью, посмотрите короткий вебинар).
У этого клиента есть набор показаний к определенному виду тренинга (от возраста до наличия грыж и болей).
У человека есть набор предпочтений и взглядов, которые будут влиять не его покупку или отказ от покупки персоналок.
Задача крайне проста - найти тренера, который наилучшим образом подойдет под все эти параметры и будет иметь наибольшие шансы совершить продажу.
Каким образом это сделать так, чтобы не лезла субъективность при выборе, и он был сделан действительно очень близко к идеальному?
Нужна система, работающая по жестким параметрам и совершенно независящая от мнения исполнителя. Если вы тренер, то убедите свое руководство внедрить ее, так это пойдет вам же на пользу.
Для создания этой системы вам понадобятся следующие ингредиенты:
1. Доскональный анализ навыков каждого из тренеров (если вы тренер, то проанализируйте свои навыки). Для этого используйте информацию о пройденных обучениях, обратную связь от самого тренера, желательно сделать небольшую аттестацию.
2. Изучите нынешнюю аудиторию тренера (у новых тренеров просите обезличенную клиентскую базу). Пол, возраст, фитнес-задачи, сроки достижения, количество отмен, процент продлений, частота посещений, место работы, примерный доход, дисбалансы ОДА, противопоказания. Этого на первое время хватит. Сведите всё в таблицу и найдите общие моменты (почти точно они будут). У вас получится целевая аудитория тренера (скорее всего сильно отличающаяся с декларируемой самим тренером).
3. Выберите 2-3 направления, в которых тренер обладает наилучшими познаниями и навыками. И присвойте им коэффициент, где 1 будет самым основным направлением тренера. Специализации должны быть достаточно узкими - не "работа с ОДА", а "работа при проявлении регулярных болей в области поясницы", не "снижение веса", а "снижение веса с коррекцией в области талии". Помните, что универсал во всем почти всегда профан в каждом из направлений. Если дробить узко не получается или нет необходимости (у вас, например, 10 тренеров и каждый работает в каком-то своем широком направлении - кто-то с ОДА, кто-то на снижение веса, кто-то на набор мышечной массы, кто-то с беременными и т.д.), то оставляйте базовые специализации.
4. Создайте опросник для своих клиентов, в котором будет содержаться большая часть вопросов и параметров. Ряд пунктов должны вноситься непосредственно сотрудниками за счет информации, узнанной в процессе устного общения. Какие сотрудники и как - про это мы поговорим чуть позже.
5. Теперь пришло время использовать полученные данные. Нам нужен простенький алгоритм, по которому мы будем принимать решение, кому именно отдать клиента на первичную тренировку. Этот алгоритм должен соблюдаться отвечающим за распределение сотрудником или сотрудниками, за исключением редких случаев, которые будут согласованы с руководством и обоснованы. Давайте прикинем вариант такого алгоритма:
а) Самый важный пункт - конечно же фитнес-задача клиента. Узнав ее, мы сразу же отсеиваем большую часть тренеров.
б) Следующий по важности пункт - наличие или отсутствие дисбалансов ОДА, болей или противопоказаний.
в) Далее - возрастные и гендерные характеристики.
г) После этого - уровень дохода и занимаемая должность. Подобное тянется к подобному, поэтому тренер, клиенты которого в основном довольно богатые топ-менеджеры, с большей вероятностью найдет общий язык с еще одним топом.
д) И в самом конце уже предпочтительные дни и время посещения.
6. Как двигаться по этому алгоритму. Если все пункты клиента подходят заявленной модели тренера, то без раздумий отправляем к нему. Но это идеальная ситуация. Гораздо чаще будет, когда что-то будет расходится.
Рассмотрим на примерах.
У нас есть человек, цель и дисбалансы ОДА которого отлично подходят под тренера. Плюс тренер привык работать как раз с этой возрастной группой этого возрастного уровня. Но данный тренер не привык работать с людьми такого уровня (допустим, что это всё тот же топ, а тренер работает с низшими менеджерами) и ему удобны дни и время, которые у тренера заняты (вы ведь будете регулярно обновлять свободные часы сотрудников в этой базе, не так ли?). Что будем делать? Двигать клиента под тренера? Допустимо, но только в самом крайнем случае. Предпочтительнее выбрать другого тренера, который по задаче и показаниям близок или равнозначен (у вас ведь кадровая политика предполагает дублирование специалистов?). А если он по задаче не бьется? Тогда ориентируемся на второй важнейший пункт - показания ОДА/здоровья. Не стоит забывать, что у каждого тренера 3 специализации, а значит они должны пересекаться.
Если уж так получилось, что у вас тренеры, которые соответствуют первым двум пунктам либо заняты, либо отсутствуют вообще, то отдавайте клиента тому, кто подходит под остальные и начинайте активно искать в штат того, кто заполнит этот пробел. Ведь с высокой долей вероятности, эта ситуация повторится и вам нужно будет удовлетворять запросы данного сегмента покупателей.
7. Теперь про исполнителей. Идеально, если у вас есть кабинет врача. Тогда должна существовать электронная база в облаке или во внутрисетевом пространстве, доступ к которой имеют и ОП, и врачи. МОПы вносят те данные, которые они узнали от клиента в момент продажи карты (скорее всего это - фитнес-задача, работа, примерный доход, срок занятий, пол, возраст). Врач, получая клиента на диагностику, уже не тратит время на данный опрос и общается по специализации, дополняя уже имеющиеся данные. После чего, согласно алгоритму, выбирает тренера для первичной тренировки.
Что делать, если врача или фитнес-консультанта у вас нет? Тогда вменяйте это в обязанность менеджеров отдела продаж, включив данный опрос в их скрипты.
8. Отдельный совет тренерам - проанализируйте себя и четко определите свою аудиторию. После чего донесите максимально подробную информацию о ней до всех сотрудников, которые так или иначе влияют на распределение вводных тренировок. Это позволит вам получать клиентов, которым вы сможете с наибольшей вероятностью продать персоналки, а не просто перемалывать огромную массу людей, показывая конверсию в несчастные 20%.
Каждому руководителю клуба кажется, что вроде бы вводные тренировки распределяются и так неплохо. Посмотрите статистику. Если у вас реализуемость ВТ ниже 50%, а средняя конверсия с них ниже 40%, то что-то сильно не так.
Описанная система распределения является довольно поверхностной, так как приходится учитывать отсутствие нужного программного обеспечения, человеческий фактор и условия малого количества времени.
При этом, создание данной системы и внедрение ее в работу у вас займет порядка пары-тройки недель.
Решайте сами - готовы ли вы пойти на такие "жертвы" ради прироста общих продаж допуслуг на 15 и более процентов или вам и так хорошо.
Если хотите получить подобную таблицу и опросником или получить подробную консультацию с бесплатным аудитом, то присылайте запрос на почту info@evotren.ru, указав имя, клуб и ссылку на сайт (группу) клуба.
Всегда ваш, Капишев Фёдор (www.evotren.ru)