Андрей Иванов, директор по контролю стандартов управления проектами «Стройтрансгаза» и спикер Десятой конференции «Корпоративный контроллинг», рассказал CFO Russia об особенностях сценарного планирования производственной программы в его компании.
Когда «Стройтрансгаз» перешел к сценарному планированию? Что послужило причиной?
Причины выбора сценарного подхода можно разделить на внешние и внутренние.
Внешние — новая экономическая реальность, сопутствующие ей условия сжатия доступных финансовых ресурсов, характерное сокращение инвестиционных программ ключевых заказчиков.
Внутренние — менеджмент преимущественно фокусировался на объяснении причин несоответствия фактических данных плановым, упорном построении излишне оптимистичных прогнозов и, как следствие, вынужденных неэффективных решениях в условиях аврала. Нашей задачей было переключить внимание на отслеживание признаков, свидетельствующих о необходимости рассматривать другой сценарий, фокусировку на результатах, а не процессе, устремленность к сотрудничеству в интересах проектов и производственной программы в целом вместо поиска виноватых и взаимных обвинений.
Какой эффект компания получила от перехода?
Эффект имеет длящееся выражение: улучшение атмосферы взаимодействия, возрождение товарищеского отношения к коллегам, готовность к переменам. С экономической точки зрения — лучшая сходимость прогнозов, для акционеров — более предсказуемая картина производительности.
В чем заключается анализ чувствительности?
Анализ чувствительности моделирует устойчивость спрогнозированного финансового результата компании к одному или нескольким факторам, влияющим на реализацию сценария. Выход данного упражнения — осознание границ в терминах фундаментальных (измеримых) показателей прогнозируемого результата исполнения производственной программы. Соответственно, отслеживание динамики приближения к данным границам расширяет горизонт принятия решения: от необходимости «тушения пожаров любой ценой» к планомерному определению и реализации плана «добрых дел». Каждое из них тщательно взвешивается и дает эффект на комплекс проектов в целом, не позволяет разрастаться «корпоративному винегрету», когда исправление ситуации в одном проекте влечет ухудшение других.
Какие у него недостатки?
Из недостатков можно назвать ограниченность и не всегда полное отражение всей картины экономической действительности, риск фокусировки менеджмента на обосновании «триггеров», переключающих план от сценария к сценарию вместо исправления ситуации в опорном сценарии. И если первое смягчается постоянной адаптацией модели, то второе — вопрос сознания и профессиональной чести, что инструментарий напрямую излечить не может. Выручает сработанность коллектива и опыт совместного преодоления сложностей.
Задать свои вопросы Андрею и узнать больше об опыте «Стройтрансгаза» вы сможете на Десятой конференции «Корпоративный контроллинг», которая состоится 25 мая 2018 года в Москве.
Анастасия Алешина