Вы управляете своей компанией как культурист или фермер? В вашем ответе много говорится о вашем будущем.
Эта старая аксиома «расти или умереть» может относиться к определенным аспектам человеческого развития или к естественному миру, но будьте очень осторожны, как вы применяете ее к своему бизнесу. Истина заключается в том, что «расти или умереть» может быть, а зачастую и разрушительным.
Слишком много руководителей, с которыми я встречался на протяжении многих лет, имеют менталитет культуриста; они пришли, чтобы согласиться с идеей о том, что рост является синонимом успеха. Таким образом, они полагаются на бизнес-эквивалент стероидов, наводя верхнюю линию такими вещами, как чрезмерно агрессивная тактика продаж, необоснованное повышение цен, саморазрушительное дисконтирование, ненужные слияния и поглощения или даже плохое IPO. Эти действия приходят со своим списком страшных побочных эффектов: отчужденными клиентами, сгоревшими сотрудниками и разочарованными руководителями, которых оставляют спрашивать друг друга: «Напомните мне еще раз, почему мы думали, что нам нужно расти?»
Избегайте подхода Muscle Beach и вместо этого думайте больше, как фермер. Вы должны сосредоточиться на создании среды, в которой может произойти рост, а затем позволить природе идти своим чередом. Если это звучит пассивно или слабо, подумайте, что подход фермера к росту требует большей мудрости, смирения и сдержанности, чем бодибилдер, и что награды гораздо более привлекательны и надежны.
По своей сути, все подлинные рост зависит от большего количества клиентов, желающих получить больше от того, что предлагает ваша компания. Любые другие драйверы - ценовые трюки, героические маркетинговые усилия, принудительные приобретения - в конечном итоге разрушительны. Помимо сосредоточения внимания на потребностях клиентов, вы также должны работать над созданием самой здоровой организации, свободной от политики и путаницы, которые так часто подавляют коллективную работу и инновации. Держите коммуникационные линии открытыми для того, чтобы сотрудники и участники были заняты. И убедитесь, что вашей команде постоянно напоминают о важности того, чтобы все, что компания подключала к потребностям клиентов.
Существует множество способов общения с сотрудниками. Лучший пример, о котором я могу думать, - это Хейс Драмвайт, генеральный директор компании Trace3, основанной в Денвере. Ежегодно он издает книгу, в которой излагаются его мысли и видения для компании. Если у вас нет времени на это, ежеквартальные внесайты с вашей командой руководства - отличный способ справиться с любыми поведенческими дисфункциями, которые могут прорастать.
Когда вы делаете такие вещи, рост будет происходить естественным образом - но только в том случае, если это должно быть. Некоторые компании просто не должны быть больше, чем они есть. Они предоставляют продукты и услуги, которые удовлетворяют своих клиентов таким образом, чтобы оплачивать счета, получать разумную прибыль и позволять им удерживать своих сотрудников и выполнять их. И в этом нет ничего плохого.
Да, некоторые компании по существу вынуждены расти любыми средствами, потому что нетерпеливые инвесторы требуют немедленного возвращения или потому, что разрушительная консолидация рынка вынуждает их масштабироваться или поглощаться кем-то другим. Будьте благодарны, что вы не в одной из этих компаний (и если да, вы заслуживаете сочувствия, а не зависти), потому что они не что иное, как ролевые модели.
Когда люди думают о знаменитых генеральных директорах, шансы хорошие, это культурист, который приходит на ум. Но для меня лучшие руководители, по характеру, как они действуют, почти всегда неизвестны. Они, как правило, фермеры, люди, которые управляют малыми или средними компаниями точно так, как им следует запускать, и масштабируя их в нужном темпе.
Это здоровый рост, устойчивый и достойный восхищения.