Выпуск 007 <-> какой дефект есть в общепринятых «стилях управления», и каковы его последствия
Этим выпуском мы продолжаем сезон про живые компании и коллективы
Так называемые «стили управления»
Принято выделять два так называемых «стиля управления»: авторитарный и демократический.
- Авторитарный — когда я сказал, и все побежали, и слово поперек не скажи, по крайней мере, меня это не особо волнует.
- Демократический — когда всех внимательно выслушать, что бы всех все устраивало.
С точки зрения нашей методической группы, эти два вида ситуаций, или, точнее, вида построения работы в коллективе — это вовсе не стиль
Ведь что такое стиль?
- Например, кухня может быть модерновая, когда ровные прямые линии, ни каких лишних деталей, функциональный минимализм, ровные однотонные цвета, не яркие.
- Или молодежный стиль: когда очень веселая расцветка, оригинальные решения.
- Или классический барокко, когда много мелких деталей, которые создают определенный образ.
Но и первый, и второй, и третий варианты — это все равно кухни.
- Там есть сушилка для посуды, мойка, плита, столь для готовки. Функционально они одинаковы, различия между ними, что называется, стилевые.
Или стиль вождения:
- Можно водить более резко, обгоняя, перестраиваясь.
- Или более плавно, вливаясь в поток, размеренно.
Но что один, что другой варианты самого вождения — это перемещение из пункта А в пункт Б за некоторый срок и с некоторыми затратами бензина. Различия между ними лишь стилевые.
То есть, если отличия между двумя вариантами не влияют на базовой функционал и на результат, то это стилевые различия.
- А что с управлением?
Давайте посмотрим.
Подписаться и получать еженедельник на e-mail
К чему приводит авторитарность: «Концлагерь»
Ситуация первого типа, которую обычно принято обобщать в так называемый «авторитарный стиль».
- «Я сказал — и всё. И чтобы быстро все побежали». Чуть что не так — сразу в лоб. А если сотрудники стараются, делают, и начинают говорить, что можно улучшить — в ответ «ничего не знаю».
И не важно, причина в том, что руководитель воспринимает это как покушение на его авторитет, или же он просто привык не слушать и делать по-своему, и еще масса вариантов может быть. Но он их не слышит.
И далее ситуация усугубляется шаг за шагом.
- Приходят с инициативой — получают; пытаются что-то делать по-своему — получают. И когда стараются — все равно у него находятся к ним претензии, и на следующем шаге люди с инициативами уже не выходят.
- Они уже не считают дело настолько значимым для себя, «сделать — и ладно». Начинают пропускать какие-то важные моменты в работе, не вносят своевременные поправки, а он после этого: «А где же ваши глаза были!? А почему не так!? А почему не сделали!?»
- У него возникает к ним недоверие, «надо контролировать плотнее, надо жестче с ними». И на следующем витке добавляет или более детальный контроль, или увеличивает количество моментов, пунктов по которым идут наказания, порицания.
- В итоге сотрудник понимает, что чуть-что — ему может «прилететь», причем иногда даже не в связи с какими-то его действиями. Люди начинать больше времени и сил уделять тому, чтобы обезопасить себя: от того, что что-то будет известно, от того, чтобы лишний раз не «прилетело», всё больше внимания уделяя формальной стороне.
- Руководитель видит всё больше формальности, и решает:
значит, им нечего не надо? меньше им полномочий, больше им показателей контроля!
И этот круг продолжается, и с каждым шагом, как снежный ком, только нарастает и закручивается сильней и сильней.
И в итоге:
- Руководитель видит неэффективность и пытается это изменить.
- Сотрудники видят неэффективность, тоже пытаются, по крайней мере поначалу, это изменить.
Но в итоге всё приходит к чему?
К тому что, во-первых, большая часть времени и сил уходит не на продуктивную работу, а на обезопашивание себя. Руководитель обезопашивает результат от сотрудников, а сотрудники обезопашивают себе от руководителя.
Ну, а во-вторых, попытка что-либо изменить только усугубляет и укрепляет ситуацию.
- Любые ужесточения мер или детализация этих мер приводит к обратном эффекту.
- И, честно говоря, такую ситуацию трудно назвать управлением. Потому что управление — это, когда я делаю воздействие и всё меняется туда, куда я хочу. А здесь руководитель делает воздействие, а ситуация меняется в обратную сторону.
В чем подоплека?
В том, что руководитель здесь за сотрудниками не признает права влиять, не признает права вмешиваться, не признает права не соглашаться, не признает права возмущаться, не признает права встречно требовать что-то.
- Для него это может быть как-то объяснено, или интерпретировано, но объективно один из участников этой живой системы — сотрудники — лишены или поражены в правах.
Ну и самое главное, что на каком-то шаге руководитель разочаровывается в сотрудниках и думает, что «они испортились, или всегда были такими, я просто не замечал, наберу-ка я новых».
- Но даже полная смена штата вообще не решает вопрос, потому что новых сотрудников он своими действиями сознательно или подсознательно приглашает в точно такие же отношения.
- Большинство ведутся на это приглашение, потому, что у них за плечами тоже был подобный опыт в роли сотрудников.
- И через месяц-два картина в точности воспроизводится.
Пару-тройку раз, сменив штат, руководитель может разочароваться в людях и уже заранее выстраивать всякие «драконовские» меры. А люди, приходя, видят это — и сразу начинают защищаться, решая задачу «как получать деньги и меньше всего делать; главное — прикрыть, что называется, свою пятую точку».
В самом крайнем обобщенном варианте, такую систему можно назвать словом «Концлагерь».
Где есть тиран и жертвы, и каждый отыгрывает свою роль.
Некоторые люди, побывав внутри или понаблюдав снаружи такие системы, поняв как это ужасно, решают:
вот я-то буду руководителем — буду руководить по-другому, буду людей ценить.
Обратная картина: «Детский Сад»
Они становятся руководителями, и они делают по-другому:
- они убирают эту авторитарную часть, которая им кажется совершенно неуместной, и начинают слышать людей, слушать людей,
- начинают говорить "а как вам лучше?"
- не навязывать своего, не дай бог, потому что «это же авторитаризм, это ужасно»,
- они приглашают людей совершенно в другие взаимоотношения, в которых любое малейшее душевное телодвижение сотрудников является сверхважным, непреложной «истиной в последней инстанции» — а руководитель командовать не может, потому что "я же не тиран!"
И получается ситуация, точно так же, через несколько витков, по такой же аналогии, когда на выходе мы получаем те же ролевые отношения, просто роли другие: нянька и дитяти. Где:
- сотрудники постоянно не довольны
- они манипулируют
- у них вырастает вот это чувство того, «насколько мне комфортно и хорошо и просто и понятно и удобно? Ведь это самом деле так важно!»
- руководитель тянет всё на себе, выполняет большую часть работы за них
- он делает так, чтобы всем было интересно, никого бы это не задевало
- при этом все контролирует, делает так, чтобы всем было хорошо, всем удобнее, естественно за свой счет, бросаясь грудью на все амбразуры, «подвиг Матросова» пытается постоянно «по-Стахановски» выполнять, но это не очень получается…
Он изнашивается со всех сторон, компенсирует собой все недочеты. При этом сотрудники продолжают оставаться недовольными, и лишь иногда что то делают. КПД этой системы тоже остается низким, потому что всё уходит вот на такое «отношалово», а в работу идет очень мало
И в крайнем варианте эту систему можно ёмко назвать «Детский Сад»: есть нянька, дитяти и всё крутится вокруг «сопель», манипуляций и нытья:
- ой, это мы не будем, это сложно, не понятно,
- ой это рынок такой, что вообще тяжело,
- ой это производство такое, что тут всё не предусмотришь, постоянно ломается, изнашивается,
- ой, это логистика такая, что как же вы хотите ввести систему штрихкодирования? мы только сканировать и будем и т.д.
И в этой системе, как и в предыдущей, тоже есть перекос.
Если в системе «Концлагерь» не признаются права работников, то в системе «Детский Сад»
руководитель не признает за собой право давать отмашку, право распоряжаться, право иметь последнее слово, раз уж отвечает за общий результат.
Он лишает себя этого права, тянет всё на себе, и перекос происходит в обратную сторону.
И есть, конечно, смешанный вариант: когда через некоторое время няньке надоедает вытирать всем сопли, она переключает тумблер, превращается в тирана. Через некоторое время народ начинает уходить или она видит, что все доведены до края, и включает тумблер в обратную сторону.
И это говорит о том, что эти два варианта, по сути своей, не отличаются друг от друга.
И «Концлагерь», и «Детский сад» — это разновидности одного и того же варианта, который называется дефектная система управления.
В обоих случаях в системе управления есть совершенно четкий дефект.
- В чем он?
Дефектные системы управления: какова альтернатива?
В любой системе есть прямые связи и обратные.
- Даже в неживой системе водитель автомобиль: я нажимаю на газ — система устремляется. Это прямая связь. Я нажимаю на тормоз — система оттормаживается. И от того, что я нажимаю на педали, есть прямая связь, прямое действие, что машина тормозит или разгоняется.
И там же есть всегда и обратная связь: меня при нажатии на газ вдавливает в сиденье, либо наоборот бросает на руль, если слишком резко торможу. Это обратная связь от системы мне.
В варианте «Концлагерь» нет обратной связи: попытки повлиять сотрудников заблокированы; у них нет права.
В случае с детским садом нет прямой связи, потому что право влиять за собой руководитель не признает, ну сотрудники естественно в это вовлекаются.
Поэтому это не стили управления, это два варианта, две разновидности одной и той же дефектной системы, которая ни к управлению, ни к эффективной работе отношения не имеет. Хотя, к сожалению, достаточно широко распространена.
- Вопрос: Как же тогда!? Какова же альтернатива?!
Альтернатива — когда есть реальное управление.
Есть, конечно, известный анекдот «как сформулировать управление в 4 слова: пацан сказал — пацан сделал! только это два разных пацана!»
- Но за бортом, между строк остается еще одно: что второй пацан, который сделал — согласен с тем, что сказал первый пацан.
Поэтому «сказал — они делают» это модель, в которой на выходе может быть саботаж, а не действие.
А вот «сказал — согласовали, договорились — и они делают», или «сказал — они согласны и делают» — это управление.
Такие отношения, где есть это согласование (оно может быть один раз на большое количество задач, а может, если у нас проектное управление, каждый раз при новой задаче происходит заново) — это называется «Рабочие отношения».
- Что необходимо для рабочих отношений, в которых есть такое признание прав,
- и в которых есть реальное управление?
Первое, что необходимо — это взрослая позиция.
- Потому что система «Концлагерь» и система «Детский сад» — это системы, в которых и те и другие участники находятся в инфантильных позициях.
И второе, что необходимо для построения рабочих отношений — это согласование ответственности и полномочий, или ресурсов.
- Потому что, у участников обеих систем есть асимметрия.
- Например жертва в “Концлагере” имеет ответственность и никаких полномочий, чтобы эту ответственность оправдать и реализовать.
- А в “Детском саду” наоборот: у дитятей масса полномочий, но ни какой ответственности — они могут заблокировать своим решением задачу, поставив «вето», но никакой ответственности они за рабочий процесс не несут.
Об этих составляющих — взрослой позиции и согласовании ответственности с полномочиями — мы поговорим в следующих двух выпусках: 8-ом и 9-ом, соответственно.
А в 10-ом, завершающем выпуске сезона “живые компании и коллективы”, подытожим и детально разберем:
- что же такое управление на самом деле, и
- что же такое живые системы на самом деле.
Подписаться и получать еженедельник на e-mail
Разумеется, в этих темах есть масса нюансов и деталей, поэтому теперь по вторникам в Москве, и по пятницам в других городах мы проводим регулярные вечерние мероприятия: мастер классы, рабочие встречи, практикумы, а иногда он-лайн трансляции.
Туда можно прийти, узнать подробности, познакомится с деталями, послушать, пообщаться с другими руководителями, кому также небезразлично, как сделать лучше, проще и интересней свою работу, и самое главное — попрактиковаться. Приходите и участвуйте!
В частности, сегодня, 27 марта вечером, состоится он-лайн трансляция про системные ошибки руководителя, тема которой:
- “Чем отличается конкретика от просто детализации?” Мы разберем, как сотрудники ездят руководителю по ушам, и что делать, чтобы это предотвращать.
В ближайшую пятницу, 30 марта — круглый стол в Костроме.
В следующий вторник, 3 апреля, в Москве практикум про иерархии в компании, и про их нарушения и дефекты.
- Про то, как быть, когда, например, ты становишься руководителем для своих коллег, и они тебя хлопают по плечу и говорят: «да ладно ты, какие планы?.. мы же с тобой пиво вместе пьем..» — тут явно есть какое-то нарушение иерархии. Или же, приходит молодой руководитель, а вокруг опытные сотрудники, они ему советует, а он думает, что если с ними согласится — это потеря авторитета, а если не согласится — развяжет войнушку. И тут тоже, как будто бы, не одна иерархия есть, а несколько. Как с этим быть?
Вот с этим и будем вживую разбираться 3 апреля, во вторник.
В разделе «учебные программы» на сайте http://zhandarov.com есть расписание и ссылки, по которым можно регистрироваться.
Смотрите, записывайтесь, будем рады вас видеть.
До встречи в следующий вторник!
Версии этого выпуска: PDF Telegram Аудиоподкаст
P.S. Присылайте на clyuch@zhandarov.com вопросы и задачи, которые перед вами ставит бизнес и жизнь, а также ваши комментарии, ситуации и актуальные темы — мы обязательно разберем их в следующих выпусках!
Вы также можете подписаться и получать еженедельник на e-mail
...
Виталий Жандаров,
методическая группа Центра
«Ключ к реальному управлению»