Почему тяжело работать с собственниками. Про себя в том числе (автор Сергей Нифонтов).
Часто слышу такую фразу «наш собственик/владелец никого не слышит». Так ли это? И если так, то почему так происходит? И что делать?
1. Психологический портрет.
Одна из причин простая - разница в психологическом портрете. По другому разница в метапрограммном профиле. Например, владелец - человек ценностей и результатов, его подчиненый - человек процессов и процедур. Такие люди будут говорить как будто на разных языках. И такая ситуация встречается часто.
Здесь же и разница в референции, направлении мотивации (ОТ и К), фокусе сравнения, уровне детализации и т.д.
Что делать подчиненному?
Учить и тренировать навык выявления и подстройки по метапрограммному профилю.
Владельцу - совет тот же.
2. Раздутое самомнение собственника.
Если владелец с опытом, да еще и успешным, то на голове растет корона. Развивается состояние «я этого достиг сам». Часто на самом деле так и бывает, что владельцу пришлось впахивать, бороться, переубеждать других, преодолевать препятствия и т.д. И в начале пути предприниматель часто работает с теми кто есть, часто с людьми, которые ниже по квалификации или менее опытные. Отсюда он (или она) действительно в большинстве случаев оказывается правым.
Поэтому с каждым разом такие достижения укрепляют веру собственника в своей правоте. Однако, когда в компанию начинают приходить более квалифицированные люди, ситуация с тем «кто прав» может меняться на противоположную.
Что делать подчиненному?
По крайней мере признать факт достижений (наличия положительного опыта) собственника, и посмотреть на ситуацию через призму «Что если он действительно прав?», «Что я могу не учитывать, а он учитывает?» и т.д. Плюс инструкции к следующему пункту.
Что делать собственнику?
Постараться допустить мысль «Что если я не прав? Что если я ошибаюсь? Что если я не стараюсь разобраться, а просто доказываю кто главный?».
3. «Лоб из брони» (про себя любимого).
Эта причина пересекается с предыдущей. Хотя они все связаны.
Предприниматель пока создает бизнес или запускает продукт на начальном этапе сталкивается с большим количеством критики. Как со стороны близких, так и со стороны других участников рынка. И если всех слушать, то руки могут опуститься. Поэтому вырабатывается защитный механизм на критику, причем на любую. В сочетании с этой «броней» развиваются и «наступательные» вооружения. Есть же поговорка, что лучшая защита - это нападение. Поэтому когда с владельцем начинают спорить или что-то доказывать, то многие собственники автоматически достают «пулемет» и жесткими методами «уничтожают» любое инакомыслие.
При этом если подчиненный психологически не готов к такой атаке, то бывают и сопли-слюни, и нервные срывы, и заявления «по собственному».
Что делать подчиненному?
Не допускать ситуации, в которой собственник может увидеть риск потери лица. Утверждения переводить в вопросы. Аргументы подтверждать фактами и цифрами, лучше на бумаге. Источники фактов и цифр должны быть признаваемыми собственником. Пример факта - отчет о прибылях и убытках. Учиться выстраивать психологическую защиту.
Что делать собственнику?
Признать факт наличия у себя «брони». Понять что никто сейчас не нападает на позицию главного. Допустить мысль о том, что подчиненный старается сделать лучше для его же бизнеса. Учиться принимать позицию другого без необходимости доказывать ее ошибочность. Плюс инструкции к предыдущему пункту.
4. Разница в картине мира.
По моему мнению, одна из самых больших проблем , которая создает разрыв в коммуникации.
Собственник каждое правильное и не правильное решение (свое или сотрудников) ощущает на своем кармане. Ему приходится решать вопросы абсолютно во всех аспектах деятельности компании, так или иначе. Он свой видит бизнес в гораздо большей временной перспективе. Т.е. помнит что было, и видит или чувствует что будет или может быть. Ему приходится отвечать за все чужие ошибки своими деньгами, временем, репутацией и т.д. И, в большинстве случаев, он не может просто взять и уйти. Это его бизнес, и даже если никто не хочет или не может решать какую-то проблему, то он будет её решать. По любому.
Подчиненный, даже если это ТОП, видит компанию с точки зрения своей зоны полномочий и ответственности. Хотя в чем реальная ответственность подчиненного? Как правило её нет, реальной ответственности. У подчиненного нет связи ошибка-личная потеря. Он в компании временно, и если что-то не так, то «заявление по собственному», 2 недели отработки и «гребите дальше сами».
Особенно этот разрыв происходит когда собственник когда-то был наемным работником, а подчиненный никогда не имел собственного бизнеса.
Что делать подчиненному?
В идеале стать собственником. Пусть микро, но своего бизнеса. При чем если основное место работы в оффлайн, то и бизнес создать в оффлайн. И наоборот. Наличие хотя-бы микро бизнеса даст очень большую прибавку в понимании картины мира собственника крупной компании.
Что делать собственнику? Смириться. Можно, конечно, дозированно расширять картину мира сотрудников по средствам бесед, объяснений, тренингов, деловых игр или бизнес-симуляций. Но каждый раз нужно хорошо взвешивать, нужно ли Вам это. Очень умный, продвинутый, ответственный и свободно мыслящий сотрудник - не всегда самый хороший сотрудник. Чаше - это уже не сотрудник. Хорошо если партнер, хуже если конкурент. Хотя я встречал людей, которые сознательно занимаются развитием своих подчиненных, понимая, что некоторые станут со временем конкурентами. И это уже другой уровень осознанности.