Выпуск 006 <-> почему, мечтая об идеальном коллективе, руководитель получает ситуацию ровно наоборот
Этим выпуском мы открываем новый сезон “Живые компании и коллективы”
Мечтая, будь внимателен и корректен:
Мечты сбываются так, как ты их мечтаешь
(с) народная мудрость
Мечты о коллективе: 3 самых частых
Если внимательно рассмотреть те описания коллективов, которые хотят себе руководители, бизнесмены, предприниматели, то можно выделить 3 основных вида или положения, того, о чем мечтают руководители:
Первый
Мечтаю про коллектив такой:
- я сказал им идею, они подхватили, доработали, воплотили, доложили.
Или же:
- я даже не сказал идею, я с ними цель и условия согласовал, а они сами вышли с предложениями, идеями, составили планы, защитили их передо мной, выполнили, отчитались.
А если настали трудные времена, то:
- подбодрились, нашли и предложили решение, обосновали, получили у меня виз, сделали и исправили ситуацию.
Вот такой вот первый вид мечты о коллективе.
- При этом работать с ними мне как руководителю комфортно, мои идеи и задачи не встречают там в штыки, а конструктивно к ним относятся. Сами свои амбиции и интересы увязывают, не надо мотивировать, не надо контролировать, можно доверять.
По сути, это безусловно лояльные мне сотрудники, лояльный мне коллектив.
Второй тип.
Когда что-то где-то случилось: не получилось, где-то не дотянули, какой-то риск появился, то люди в коллективе первым делом задумываются:
- Что я не сделал? что я сделал не так? план не выполнили — это мы не сделали, соответственно мы исправимся”
- Нам компания и так предоставляет и обеспечивает условия, возможности. Соответственно результаты дальше в этих условиях зависят только от нас.
Соответственно мне как руководителю с таким коллективом нет проблем, нет головных болей, нет конфликтов, нет претензий и эти люди просто бесконечно признательны мне за то, что происходит.
Подоплека первого типа коллектива — лояльность, подоплека второго типа — это признательность мне.
И третий тип коллектива мечты.
Есть коллектив и от сотрудников, от работников всегда исходит позитив. Они ищут задачи
- «Нам хлеба не надо — работу давай»; заработать на благо фирмы.
- Относятся к делу как к своему.
- Не работают спустя рукава, считают себя частью компании и дела.
- Сначала благо компании, а уже потом все остальное.
При этом они горят на работе, горят работой, делом, вовлечены, замотивированны. Мне их не надо понукать, подвигать. Я могу спокойно радоваться их позитиву и настрою.
Здесь подоплека в том, что они самозабвенно вовлечены, они без устали работают с полной самоотдачей.
Но эти мечты так и остаются мечтами.
Почему?
Подписаться и получать еженедельник на e-mail
Почему они остаются мечтами: 3 вида дефектов конструкции
Да потому, что они содержат в себе, при всей, казалось бы, правильности, красивости и привлекательности — неустранимые противоречия. Наподобие “я хочу все время плыть на юг с попутным ветром”.
- Так не бывает — или все время на юг, но иногда бывает и против ветра, или всегда с попутным ветром, но тогда не всегда на юг.
Что же на самом деле за такие противоречия содержат эти картинки?
Что в реальной, более глубокой подоплеке находится?
Давайте посмотрим.
Там, где есть безусловно лояльные лично мне (ключевое — «безусловно») получается ситуация, при которой я их сподвигаю, и я для них безупречный, чуть ли не божественный лидер, которого почитают.
“Я безупречный лидер” — вот что ключевое, самое глубокое в подоплеке первой мечты.
Во втором случае, там, где они мне бесконечно признательны:
я спаситель-благодетель, которому бесконечно обязаны
и поэтому соответственно, все время всё берут на себя, смотрят, где они что-то сделали не так, что им исправить, что они могли бы сделать, не глядя на все остальное.
Ну и подоплека третьего, там где они самозабвенно вовлечены, и без устали работают:
я прекрасен и любим, и ради меня они готовы на все.
Самоотверженно вкладываться и т.д.
Что получается в итоге? Почему такие конструкции не работают? Потому что в каждой из них есть нечто важное, что из реальности исключено.
В первом случае, с лояльностью и безупречным лидером — исключены промахи и разочарования.
- Безупречный лидер исключает разочарования и промахов и соответственно от сотрудников тоже самое требуется, чтоб их не было.
Во второй картинке, где они все время все берут на себя — исключаются, вытесняются конфликты и претензии.
А в третьем случае, где от них всегда позитив, и они все время заняты только тем, что делают что-то на благо компании — там
исключен из картины мира учет интересов и баланс того, что вложили /какую отдачу получили.
В реальности все перечисленное есть. Но когда в своей внутренней реальности мы перестаем что-либо важное учитывать, что из этого получается?
К чему приводят такие мечты по факту.
В ситуации, в которой мы игнорируем и исключаем промахи и разочарования — что получается на самом деле: получается картина, обратная тому, что в мечтах.
- Руководитель игнорирует свои промахи. Если на них указывают подчиненные, то он их “не слышит”, то есть тоже игнорирует либо обесценивает их слова о промахах (для него они как “ну, подумаешь мелочь какая-то”), либо обесценивает тех, кто эти слова говорит.
Когда что-то не соответствует тому, что ожидалось — не воплотили как задумано, сотрудники оказались не лояльны (потому что просто имеют свою позицию), то возникает сильное разочарование.
И вообще все промахи в такой системе становятся очень заряженными — становится нельзя промахнуться.
Промах хоть подчиненного, хоть руководителя — это настолько сильное разочарование, потеря лица и вообще что-то ужасное, что возникает культ безупречности как нормы.
Но это нереально, потому что безупречность без промахов — это не по жизнь. В жизни всегда есть элемент неопределенности и всегда есть процент того, когда не получается при всех стараниях, а здесь возникает такой культ безупречности и культ запрета промахов, страха ошибиться.
- Отсюда следствие: перестраховки, сваливание вины; подчиненные начинают всячески обелять свои поступки, либо «замывать» реальную картину показыванием того, как все хорошо; либо говорить “а зато мы”.
- Руководитель, со своей стороны, тоже игнорирует промахи, в том числе свои промахи (говорит, «ну это мелочи»).
И в итоге решения начинают терять реалистичность. Все больше и больше решений становятся все менее и менее учитывающими реальное положение дел. И, избегая мелких разочарований, люди организуют себе на самом деле крупные и очень дорогостоящие.
Во втором случае, где игнорируют конфликты и претензии, как будто их нет — появляются ситуации, при которых, если кто-то просто недовольство проявляет — это всеми расценивается практически как обвинение.
Возникает культ «быть хорошим», чтоб все было хорошо и гладко, невзирая на факты.
И ситуация тоже становится обратной.
Не как в мечтах, когда люди типа “а где мой вклад здесь, а что я неправильно сделал, а что мне исправить”) начинают просто довольствоваться и не возражать.
Возникает попустительство.
- Люди со 100% обстоятельств начинают мириться, просто как с неизбежными. Не говорить того, что идет вразрез тому, что общепринято и какому-то общепринятому пониманию соответствует.
- Когда начинают попустительствовать, это формирует в компании генератор рисков; потому что предпочитают лучше лишний раз не сказать, и риски начинают просто «сыпаться как из ведра».
Естественно, дальше авралы по их устранению, «пожары». Все начинают всё больше заниматься «пожарами», и меньше делом. Эффективность падает, и от «пожаров» только дополнительные поводы для конфликтов. И мы имеем такую среду, в которой вроде бы не принято конфликтовать, но когда «взорвалось», уже все подряд начинают “махать кулаками после драки”.
И третий случай, когда не учитывают интересы, не берут в расчет и игнорируют баланс вложено /отдача — из-за поддавленных, задвинутых интересов — они, как пружинка, копятся, копятся, копятся. А потом либо системный саботаж начинается, либо открытые конфликты и глубочайшие предъявления друг другу «я для вас, а вы…» Причем, с обеих сторон — со стороны сотрудников и коллектива и со стороны руководителя.
Возникает культ «жертвовать, а потом предъявлять».
- И даже мне эта жертва не нужна была — а кто-то пожертвовал, а потом предъявляет.
Что за этим стоит, и что с этим делать?
Если внимательно посмотреть на эти три вида, казалось бы, изначально хороших, привлекательных картин мечты, то в каждой из них руководитель вносит в работу свою позицию. Которая, по-честному, называется:
“хочу быть неуязвимым” по поводу какой-то своей реальной «болячки»
- Болячки, связанной со статусом.
- Или связанной с положением и тем, что я ресурсы даю и получаю благодарность.
- Или же тем, что просто от того, какой я хороший, замечательный и любимчик — все ради меня готовы всё бросить, и делать что угодно.
А такой подход с неуязвимостью в жизни не работает. Это искусственное.
- Что же делать?
Нужно искать и убирать вот эти нежизнеспособные конструкты.
- Каким образом?
Искать ответ «что я хочу от коллектива, каким он должен быть», искать, есть ли в этой картине уязвимости, которые я хотел бы такой мечтой закрыть.
И дальше — находить способы, как не прятать свою уязвимость, а вносить ее в диалог.
Для того чтоб не быть идеальным, а быть живым и реальным руководителем в глазах людей.
Да, гарантий, что когда вот это получится, и я внесу всю свою уязвимость в диалог, что все пойдет сразу хорошо — нет конечно.
Гарантий здесь нет, но зато есть уверенность, что мы не уйдем в эти теневые конструкты, в которых что-то вытеснено и поэтому проявляется обратным образом.
Потому что, когда идут те самые теневые конструкты, где вытеснены промахи и разочарования, или вытеснены конфликты и претензии, или вытеснены интересы и баланс вложения отдачи — в этих теневых конструктах уже ничего сделать нельзя.
Мы будем хотеть одного, а 100% получать другое.
Резюмируя: мы в этом выпуске разобрали одну очень важную тему, важную точку зрения.
- Обычно считается, что чтобы руководить коллективом, нужно что-то такое сверх-заумное понять,и заоблачно сложному чему-то научиться.
- На самом деле, для хороших результатов в управлении — достаточно просто не делать фатальных ошибок.
И вот она, первая фатальная ошибка: иметь нежизнеспособные конструкции в режиме мечты. Потому что, воплощая нежизнеспособную конструкцию — мы получим обратный результат.
Ну а в следующем выпуске мы поговорим про вторую фатальную ошибку.
Подписаться и получать еженедельник на e-mail
Разговор пойдет про то, что, с точки зрения нашей методической группы, является главным мифом в том, как смотрят люди-управленцы на то, что же такое управление.
Мы поговорим про главный миф управления.
А для тех, кто хочет разобраться с нюансами, с 27 марта по вторникам в Москве, онлайн либо вживую, каждый вторник будут проходить рабочие встречи и практикумы.
Ближайшая встреча состоится 27 марта, во вторник. Это будет онлайн-вебинар, тема которого
- Чем отличается конкретика от избыточной детализации,
- или что позволяет сотрудникам ездить руководителям по ушам?
- и как это предотвращать?
А ближайшая очная работа в Москве будет 3 апреля, во вторник.
Подробности, условия участия и другая необходимая информация есть в разделе «расписание» на сайте http://zhandarov.com
Смотрите, записывайтесь, будем рады вас видеть.
До встречи в следующий вторник!
Версии этого выпуска: PDF Telegram Аудиоподкаст
P.S. Присылайте на clyuch@zhandarov.com вопросы и задачи, которые перед вами ставит бизнес и жизнь, а также ваши комментарии, ситуации и актуальные темы — мы обязательно разберем их в следующих выпусках!
Вы также можете подписаться и получать еженедельник на e-mail
...
Виталий Жандаров,
методическая группа Центра
«Ключ к реальному управлению»