Что такое «хороший» сервис?
Зачем нам сервис?
На эти вопросы отвечает Андрей Кулинич
Что такое «хороший» сервис?
Клиент испытывает разочарование, когда его ожиданияне совпадают с реальностью. И если не начать управлять ожиданиями клиентов, можно до бесконечности работать над сервисом и все равно получать жалобы, претензии и негативные отзывы в социальных сетях.
Для меня идеальный сервис – это когда я честно могу рассказать все потенциальные и реальные проблемы, которые предстоит решить после начала сотрудничества, но клиент все равно заключает контракт. Небольшая иллюстрация. Вы можете зайти позавтракать утром в McDonald's за 140 рублей и остаться довольным и сервисом, и едой. А ужин можете провести с друзьями в кафе «Пушкин», где потратите сумму на два порядка больше, но также останетесь довольным, хотя риски выйти недовольным из «Пушкина» выше, так как существенно выше ожидания. Обратите внимание, что сервис, еда и обстановка в двух точках общественного питания отличаются принципиально. Но в обоих случаях вы останетесь довольны, если ваши ожидания будут соответствовать реальности.
Если я хочу получить довольного клиента, я должен занизить его ожидания, чтобы потом их превзойти. Попытка расширения стимулов, сервисов, «плюшек» и уровня обслуживания может привести к не очень хорошим последствиям. С одной стороны, желания клиентов нельзя удовлетворить полностью. Даже если вы будете доплачивать за свои услуги или товары клиентам, все равно будет два типа жалоб:
• слишком большая очередь за доплатой;
• конкуренты доплачивают больше.
С другой стороны, клиент рад дополнительному сервису, который, кстати, нам стоит денег. Но не готов за него доплачивать. В итоге конкурент может предложить товар без «лишнего» сервиса, но дешевле. И клиент уйдет. Здесь остро встает вопрос …
Как понять, что действительно хочет клиент?
Сразу оговорюсь, что зачастую это зона гипотез и допущений. Но лучше мы будем несколько ошибаться, чем иметь абсолютно неверное представление.
Первое, что приходит на ум, – это провести опрос клиентов, что само по себе является достаточно непростым мероприятием, если вы хотите получить достоверные результаты. От того, как, какие и где вы задаете вопросы, можно получить абсолютно противоположные ответы от одних и тех же респондентов.
В первую очередь важно обеспечить откровенное общение с клиентами первых лиц. Если есть возможность, то инкогнито. Увидеть и услышать реакцию прямо от клиента бесценно в качестве мотивации и информации для размышлений. Когда собственник получает информацию из вторых рук и отчетов, эффект не тот. Я просто требую от всех собственников и топ-менеджеров совершать выходы к клиентам. И это не шоу, это реально очень эффективное мероприятие, которое подвигло некоторые компании к революции в области сервиса. Причем собственники и топ-менеджеры должны быть клиентами не своих компаний, а компаний конкурентов. Это позволит на себе ощутить все прелести и недостатки сервиса. Например, владелец фитнес-клуба тренируется не у себя, а в клубе конкурентов.
Во-вторых, не задавайте вопрос: «что для вас важно?». Поведением человека управляет слово «хочу»: «чего вы хотите?». Это может быть неважно, но хочется. Именно это слово может объяснить 99% наших поступков. А вот слово «важно» мало что объясняет.
В третьих, используйте формальные методики для проведения опросов. Если соблюдать технологию, достоверность полученной информации резко возрастет.
Например, мне симпатична методика Нориаки Кано. Несмотря на то, что данный подход был сформулирован еще в 70-е годы прошлого века, Кано предложил задавать вопросы, апеллируя к чувствам клиента. «Что бы вы чувствовали, если бы в сервисе компании присутствовал некий атрибут?», – звучит функциональный вопрос.
Нориаки Кано классифицировал все характеристики (атрибуты,сервисы) на 4 группы:
• «невидимые» – для клиента не принципиально: присутствуют они или нет;
• «базовые» – клиенты о них вам не расскажут, так как ожидают их по умолчанию (например, продавец говорит на русском языке), но сильно расстроятся и откажутся от покупки, если эта характеристика будет отсутствовать;
• «одноразмерные» – клиенты рассказывают именно о них. Чем больше выражены характеристики этой группы, тем больше удовлетворены клиенты;
• «привлекательные», или характеристики восхищения. Именно они формируют «вау-эффект», но клиенты не могут о них рассказать. Если они ожидаемы, «вау-эффекта» не получится. Есть и негативный момент у этой группы характеристик: через очень короткое время они начинают относиться к «базовым».
Нориаки Кано предлагает хорошо формализованную методику для проведения опросов с шаблонами анкет, способами дешифровки и подготовкой выводов. Зачастую достаточно опросить 30-40 респондентов, чтобы по-другому взглянуть на потребности клиентов и их оценку сервиса. Данная методика позволяет быстро и эффективно протестировать ваши гипотезы.
Помимо методики Нориаки Кано, я рекомендую использовать методику SERQUAL. Она позволяет выявить наиболее приоритетные области улучшения сервиса, те, которые важны для клиента, но по которым у вас самые низкие оценки. В сервисе, как и в стратегии, важно сосредоточиться на небольшом участке работ, чтобы добиться наилучших результатов. Например, на одном из проектов такой проблемной областью было банальное хамство персонала.
А попытка подтянуть сразу все аспекты сервиса (сроки, качество услуг, товаров, знание ассортиментаи т. д.) чаще всего приводит к крайне незначительным улучшениям и незначительному экономическому эффекту. Также важно изучать не только запросы клиентов, но и их поведение при выборе и покупке. Здесь вам поможет относительно новый инструмент – Customer Journey Map.
Зачем нам сервис?
Возможно, вам понравится статья и вы захотите пригласить меня поработать над улучшением сервиса. Увы, но я не работаю только с сервисом. Сервис может быть прибыльным, эффективным и «хорошим», только если рассматривается как элемент стратегии предприятия. А значит, проблемы и источники выгод лежат на более высоких уровнях: уровне стратегии предприятия и маркетинговой политики. Когда мы говорим про сервис, мы должны понимать, какую задачу он позволяет нам решать.
На рис. 2 – схема, которая демонстрирует возможные выгоды от сервиса. Причем каждую цель мы можем оценить экономически, т. е. понимая, за счет чего и как мы сможем увеличить выручку или прибыль компании. Когда поставлена цель, сервис превращает задачу из абстрактной в очень понятную и конкретную. Описание всех выгод заслуживает отдельной статьи, поэтому давайте остановимся на двух примерах:
Прежде всего, при работе надулучшением сервиса надо минимизировать отток клиентов. Зачастую это самое простое и эффективное мероприятие. Показателями его реализации являются: коэффициент удержания клиентов (процент клиентов, переходящих с вами из одного периода в другой) и средний срок жизни клиента (как долго клиент приобретает у вас товары/услуги, прежде чем уйти).
В первую очередь надо разобраться с причинами оттока клиентов. Для этого отлично подходят личные или телефонные опросы, которые можно проводить от лица придуманной исследовательской организации, и в таком случае клиенты будут более откровенны в своих ответах. Получив список обозначенных клиентами причин, попробуйте понять источник возникновения проблем, для этого задайте простой вопрос «почему?» несколько раз.
Например, причина, названная клиентами, – грубость со стороны сотрудника.
1. Почему сотрудник нагрубил клиенту? – Он был в плохомнастроении.
2. Почему сотрудник был в плохом настроении? – Его непосредственный руководитель перед этим совершил действия (наорал и обругал матом), которые демотивировали сотрудника.
3. Почему руководитель орал на сотрудника? – Руководитель обладает низкой квалификацией как менеджер, не владеет методами неразрушающей обратной связи.
4. Почему у руководителя низкий уровень квалификации? – Компания не инвестирует в развитие и обучение руководителей, отбор на руководящие позиции идет не по тем критериям.
И так достаточно часто: в большом оттоке виноваты не сотрудники, а парадигма, в рамках которой живет предприятие.
Показателем реализации данной функции сервиса является количество товаров в чеке. Как и в предыдущем пункте, в первую очередь надо разобраться с причинами (почему плохо работают допродажи).
Чаще всего это:
• несоблюдение стандарта продаж (отсутствие рекомендаций купить с этим товаром еще что-то);
• незнание сотрудниками ассортимента;
• влияние существующего мнения о несправедливой цене на аксессуары и дополнительные товары.
Выявив причину, задайте серию вопросов «почему?». Нашли первопричину – принимайтесь к ее устранению.
Важно помнить, что улучшение сервиса может привести к падению продаж. Например, отсутствие очереди у кассы приводит к двум негативным эффектам:
• к падению продаж товаров прикассовой зоны;
• к ощущению невыгодности покупок («Где покупают все остальные? В хорошем магазине всегда есть люди»).
Или, например, расширение проходов между прилавками в сети Walmart привело к росту скорости движения покупателей и падению среднего чека. Сеть быстро свернула этот эксперимент и вернула стандартную ширину проходов.
Вывод: не навредите сервисом своей прибыли, оценивайте влияние изменений на финансовый результат. Наличие четкой цели и ожиданий позволяет сконцентрировать усилия и добиться быстрых результатов. Более того, правильно поставленная цель приведет к значимому росту, в том числе и финансовых показателей.
Нормирование деятельности сотрудников
Только не вздумайте писать толстые и всеобъемлющие инструкции! Причем чаще всего их пишут люди, которые никогда сами не обслуживали клиентов. Более того, на практике исполнить эту инструкцию крайне затруднительно и результат получается не тот, который мы ожидаем. Описывать надо только критически важные участки:
• где необходимо соблюсти требования закона или правил безопасности (например, установление личности клиентав банке);
• процессы, по которым происходят наибольшие отклонения (те, которые являются наиболее частыми причинами жалоб или потери клиентов). Процессы, которые отлично работают без регламентов, не стоит описывать. Разве что как материал для обучения новичков.
В любой компании должна быть построена система регистрации проблем и жалоб, независящая от сотрудников, которые, как правило, скрывают проблемы, опасаясь наказаний. Необходимо собирать обратную связь от клиентов посредством сотрудников, которые не участвуют в продажах, или автоматизировать процесс опроса и фиксации отклонений. Чтобы написанный или нарисованный регламент заработал, мало раздать его своим сотрудникам, важно натренировать их выполнять предписания. Только доведя выполнение регламентов до автоматизма, вы сможете быть уверены в результате.
За любым изменением в регламенте должен следовать тренинг (и не один). Таким образом, сотрудники могут и не знать о существовании регламента: им это и не нужно, он нужен исключительно для разработки программы тренингов. Помните, что правильный подбор сотрудников также поможет снизить ваши усилия на формализацию процессов и обучение.
Портрет успешного сервисмена
Оценить по-настоящему сервис можно только тогда, когда что-то пошло не так, причем по сценарию, для которого нет инструкции. И в этом случае может выручить только качественный персонал.
В первую очередь, помимо мотивации, опыта и предметных знаний, обращайте внимание на два важных качества:
1. Социальный интеллект (способность считывать эмоции других людей). Тестируется, например, при помощи теста Гилфорда.
2. Способность к сопереживанию (обратная связь): если я считал эмоции человека, которому плохо, то и мне становится так же не очень комфортно. Формальных тестов на это качество не знаю, поэтому, как правило, наблюдаю за кандидатом.
Таким людям нужны минимальные инструкции, они обучаются очень быстро и умеют эффективно действовать на своем опыте. Если такой сотрудник доставит кому-то неприятные ощущения, он также начинает испытывать дискомфорт и избегает таких ситуаций в дальнейшем. Именно такие сотрудники способны демонстрировать индивидуальный адекватный подход к клиентам, так как хорошо их понимают.
Помимо этого, лучшие сервисмены обладают следующими качествами:
• Эмоциональностью – способны правильно демонстрировать свои эмоции и заражать ими;
• Энтузиазмом – увлечены своим делом, выполняя даже чуть больше, чем от них ожидают;
• Энергичностью – способны зарядить своей энергией клиентов;
• Эрудированностью – способны поддержать разговор на многие темы, понимают значение слов и оборотов, которые используют представители целевой аудитории. Но даже здесь есть один нюанс: правильный подбор сотрудников еще не гарантирует, что они будут эффективно работать.
Управление сотрудниками в компании, ориентированной на сервис
Поведение сотрудника зависит от:
1. Его личных ценностей, опыта, мотивации и представлений;
2. Поведения коллег (коллектива);
3. Поведения руководителя. И если правильный сотрудник попадает в неправильный коллектив, то он или увольняется, или становится как все.
В общем, мы подошли чуть ли не к главному: корень как плохого, так и хорошего сервиса лежит в корпоративной культуре компании, в этом своде писанных и неписанных правил, моделей поведения, ритуалов. Корпоративную культуру менять безумно сложно. Зачастую гораздо проще нанять новых людей и формировать их уже в новой культуре, чем пытаться одномоментно проводить изменения в существующем подразделении, не меняя большую часть персонала, что само по себе является затратной по силам и времени работой и к тому же обладает непредсказуемым результатом.
Однако если вам удалось заложить в корпоративную культуру элементы высокого сервиса, сломать ее становится уже достаточно сложно. Таким образом, мы получаем сложно копируемое, устойчивое конкурентное преимущество.
Когда я изучал, как вводят в работу сотрудников в отелях с высоким уровнем сервиса, я обратил внимание, что основные усилия уходят как раз на прививку корпоративной культуры. Новый сотрудник примерно на две недели попадает в стерильную обстановку учебного центра, где происходит приобщение к корпоративной культуре. Далее сотрудника прикрепляют к опытному наставнику (с правильным поведением и ценностями), который уже обучает и адаптирует его на рабочем месте. Окружающие коллеги не только демонстрируют пример своим поведением, но и пресекают любое отклонение в поведении новичка. В итоге получается самоподдерживающаяся устойчивая система, которую, однако, достаточно легко разрушить плохим управлением.
Хорошо клиента может обслужить только довольный сотрудник.
Естественно, что у него могут быть проблемы дома, ему может не хватать денег на какието «хотелки», но если он доволен своей работой, доволен, как с ним взаимодействует руководство и коллеги, доволен атмосферой в коллективе, то и клиент уйдет от него довольным. Попробуйте провести тест на вовлеченность сотрудников (например, Q12 от компании Gallup), я его использую для диагностики качества менеджмента. Результаты часто неутешительные: сотрудники не получают обратной связи, не понимают толком, чего от них хотят, их не хвалят... Я тоже считаю себя хорошим руководителем, но, когда изучаю результаты тестов Q12, которые заполнили мои сотрудники, всегда нахожу, над чем еще можно поработать. И прежде чем переходить к повышению уровня обслуживания внешних клиентов, надо удовлетворить внутреннего клиента.
Так, легендарная компания Zappos не оценивает удовлетворенность клиентов, она оценивает удовлетворенность сотрудников. И пока Zappos демонстрирует эталонный сервис. Есть еще один принципиальный элемент хорошего сервиса: это вера и согласие сотрудников с продуктом, его ценой и продвижением.
Например, часто приходится сталкиваться с тем, что сотрудники считают цену на продукты или услуги компании неоправданно завышенной. Это влияет как на их способность продавать товар или услугу, так и на то, как они обслуживают клиентов. Неуверенность, не согласие вызывают у сотрудника отрицательные эмоции, которые ощущает на себе и клиент. Естественно, что его удовлетворенность от этого не растет. Для того чтобы не возникало таких негативных эффектов, необходимо:
• Обеспечить посещение сотрудниками конкурентов;
• Дать возможность клиентам высказывать слова благодарности (донести не только отрицательную, но и положительную обратную связь);
• Дать возможность самим опробовать товар или услугу. Фактически основой для хорошего сервиса в компании является корпоративная религия. А в любой религии очень важно разделять идеи и ценности, уметь их доносить и соблюдать правила.
Контроль. Анализ. И новый цикл
Единожды начав, главное – не останавливаться. Любая система, в том числе и сервис, нуждается в постоянном контроле и улучшениях. Таинственный покупатель, фиксация отклонений в автоматическом режиме (например, срыв сроков поставки), прослушивание телефонных разговоров и т. д. – это повседневная работа, нацеленная на поиски устранение негативных отклонений. Важно, чтобы выстроенная система сервиса давала положительную обратную связь для предприятия в виде увеличения продаж и прибыли. В этом случае будет и мотивация, и ресурсы для постоянных улучшений.
Выстроить хорошую систему сервиса означает пройти большой путь. Это пугает. Подталкивает отложить на потом. Но потом, возможно, уже не будет шанса реализовать задуманное. Конкуренты начнут первыми и уйдут далеко вперед. Начинать надо прямо сегодня. С простых понятных шагов: выявить приоритеты клиента, понять, зачем нам сервис и как мы его будем монетизировать, создать статистику «проколов», нормировать деятельность компании и далее по списку.
Интересного и результативного пути!
Школа бизнеса "Каменный город" представляем вам автора и нашего тренера.
Автор статьи: Андрей Кулинич
Является членом совета директоров ряда компаний, где отвечает за стратегический маркетинг, а также создателем и ведущим компьютерных симуляций. Развивает собственный проект в области машинного обучения и больших данных.
Спасибо, что дочитали! Подписывайтесь на наш канал : zen.yandex.ru/id/5a97a94b581669ff73dc0ef6 , если еще этого не сделали!