Продажи – основной локомотив любого бизнеса. От работы этого отдела и профессионализма его сотрудников зависит прибыль компании, а их ошибки могут привести к огромным убыткам. О продажах написаны сотни книг и статей, однако вывести универсальное правило, которое бы как по мановению волшебной палочки решало все проблемы, так и не удалось. Однако обобщив многолетний опыт работы самых разных компаний, можно выявить наиболее частотные «болезни» отделов продаж и наметить способы их лечения…
Болезнь первая. «А что мы, собственно, продаем?»
Вы прекрасно разбираетесь в своем товаре, и предполагаете, что ваши сотрудники также знают о нем абсолютно все. Но действительно ли это так? Бизнес-тренер Игорь Рызов отмечает, что первое, что нужно сделать – это опросить каждого сотрудника компании и убедиться, что все они одинаково понимают, с чем именно работают. И дело здесь не только в технических характеристиках или каких-то специфических тонкостях – главное, все сотрудники, от директора до бухгалтера, должны четко понимать, зачем ваш продукт нужен клиентам, какие проблемы он помогает решить, какие закрывает потребности. Более того, ваши менеджеры по продажам должны уметь описать продукт на языке понятий и ценностей клиента.
К примеру, вы приходите купить соковыжималку и просите консультанта объяснить, чем одна модель отличается от другой. И тот начинает подробно рассказывать вам о мощности и количестве оборотов в секунду. Поможет ли вам эта информация определиться с выбором? Вряд ли. Вы хотите купить соковыжималку, чтобы наслаждаться апельсиновым соком по утрам, а не считать обороты. А вот если консультант, сравнивая модели, пояснит, что одна из них выжимает стакан сока из 3-х апельсинов, а другая из 2-х, оценить преимущества станет намного проще и из магазина вы, скорее всего, выйдете с покупкой.
Болезнь вторая. Универсальный солдат
Что входит в круг обязанностей типичных менеджеров по продажам? Холодные звонки, встречи, ведение документации, поиск новых клиентов и допродажа продуктов старым… Продолжать можно долго. Эдакие универсальные солдаты. И если при этом они обладают необходимыми личными качествами и профессиональными навыками, то с продажами у вас в компании все обстоит отлично, но до поры до времени.
При такой структуре отдела продаж, отдельный менеджер становится единственным связующим звеном между компанией и клиентом. В дело включается человеческий фактор – клиент покупает уже у конкретного человека, а не у вас. И если однажды сотрудник решит уйти к конкурентам, то вполне может увести «своих» клиентов за собой. Чтобы не допустить этого вам придется постоянно стимулировать такого менеджера, играя по его правилам (повышая зарплату, предоставляя отпуска по требованию и т.д.).
Где это работает?
В целом, универсальные менеджеры хорошо подходят для маленьких компаний, или для компаний находящихся на старте, но чем больше компания, тем опаснее для нее строить отдел продаж по подобной схеме.
Разделяй и властвуй!
Крупные компании нуждаются в разделение отдела на активные и клиентские продажи: менеджеры активных продаж работают с новыми клиентами, закрывают первые сделки и передают их дальше - менеджерам клиентских продаж. При этом в отделе активных продаж работают наиболее квалифицированные менеджеры, прекрасно владеющие переговорными техниками, а в клиентском отделе – менее квалифицированные специалисты, хорошо разбирающиеся в продукте. Главная задача последнего отдела – поддерживать клиентов: отвечать на вопросы, оформлять документы и т.д.
При такой модели построения отдела продаж, риск потерять клиентов из-за ухода одного из менеджеров сильно снижается: у менеджеров активных продаж хватает квалификации, но не хватает контактов с клиентом, а у клиентского отдела наоборот.
В большой компании, где количество сотрудников отдела продаж доходит до 20-25, в отделе активных продаж могут быть сформированы подотделы поиска, разработки клиентов, работы с ключевыми клиентами и т.д.
Болезнь третья. Немотивированные сотрудники
Мотивация – одно из самых популярных слов последнего десятилетия и настоящий бич работодателей. Мотивировать приходиться всех: себя, клиентов, подчиненных. И это правильно. Человек не заинтересованный в результатах своего труда не станет прикладывать какие-либо усилия для их достижения. В чем кроются причины низкого уровня мотивации сотрудников? В низкой зарплате или небольших процентах, в нездоровых отношениях в коллективе, а также в необоснованно завышенных требованиях начальства. Когда перед человеком ставится заведомо невыполнимый план или размытые цели, у него заранее опускаются руки. В результате – низкая продуктивность и большая текучка кадров.
Ставьте перед сотрудниками четкие задачи и достижимые цели, разработайте понятную систему бонусов, которая наглядно покажет, что чем больше они приносят пользы компании, тем больше выгод получают сами. Тогда вы сможете вырастить работников действительно ратующих за успех компании.
Болезнь четвертая. Несогласованное ценообразование
Как называет этот феномен Михаил Смолянов «экзотическая болезнь» проектных компаний, где нет жестко стандартизированных пакетов услуг, а стоимость каждого отдельного пакета считают менеджеры. Причем считают правильно, но не всегда одинаково. Если клиент позвонит в вашу компанию дважды, и, столкнувшись с разными менеджерами, при одинаковых вводных данных получит разные цифры, что придет ему в голову? Правильно, попробовать позвонить еще раз и добиться еще более низкой цены.
Или другая ситуация. Человек обращается по совету вашего довольного покупателя, с точно такими же условиями, но получает коммерческое предложение, цена которого выше, чем озвученная советчиком. В голову разочарованного клиента приходит мысль, что его обманывают, или что в вашей компании цены вообще берут с потолка.
Выход в этом случае только один – стандартизировать ценообразование и прописать его в регламентах работы отдела.
Болезнь четвертая. Сбои в контроле работы
Многочисленные отчеты, которые каждый месяц (неделю, день) складываются вам на стол, не всегда расскажут о том, что происходит на самом деле. Бумажная волокита чаще лишь отнимает ценное время у сотрудников. Тем более, данные в этих отчетах могут предоставляться сотрудниками в выгодном для них свете. Как отмечает Игорь Рызов, лучшая система контроля та, которая меньше всего зависит от человека (и здесь речь идет, в первую очередь, о СRM). К тому же, время от времени стоит проводить анализ работы отдела, выявляющий слабые стороны работы менеджеров по продажам. Наиболее эффективными можно назвать две методики: аттестация и прямой тест.
Прямой тест
Этот метод основан на процедуре «тайный покупатель». Человек со специальной подготовкой приходит в компанию в качестве покупателя. Он же по результатам обращения в компанию озвучивает свою оценку и выявляет существующие недостатки. При большом числе сотрудников процесс может затянуться, и тогда сотрудники догадаются о проверке, что сделает её неэффективной. Поэтому можно говорить об эффективности метода прямого теста при проверке 1-3 работников.
Аттестация
Это эффективный способ для компаний с большим штатом менеджеров по продажам. Секретари и продавцы отдела продаж должны пройти определенный экзамен для оценки умения взаимодействовать с клиентом. Аттестация для отдела продаж на 5-15 сотрудников может быть выполнена в течение 1-3 дней. По результатам аттестации можно понять уровень практической и теоретической подготовки менеджеров.