В детстве за хорошие поступки нас хвалили, гладили по голове и покупали конфеты, а за плохие – ставили в угол. Это называлось воспитанием. Мы выросли, но заложенная схема продолжает работать: мы подсознательно ждем отклика на свои действия – положительного или отрицательного. И мотивировать к действию нас может как ожидание моральных или материальных выгод, так и страх перед наказанием. Именно поэтому метод кнута в управлении сотрудниками может принести не меньше пользы, чем поощрение.
Что такое наказание?
Наказание – это применение нежелательных или неприятных мер, в ответ на нарушение установленных норм и правил. При этом мотивирует не само наказание, а его угроза.
Вместе с тем, наказание нельзя путать с издевательством, унижением и репрессией. Эти действия вызывают совсем нежелательную реакцию: наказанный злится на себя, а оскорбленный – на обидчика. А ведь главная цель наказания – исправление, корректировка поведения и «профилактика» нарушений.
Давить на совесть или бить по кошельку?
Наказание может быть моральным или материальным. И хотя большинство психологов, бизнес-консультантов и специалистов по персоналу говорят о несостоятельности материального наказания, российская практика показывает «любовь» руководства к этому инструменту.
Согласно данным исследований Национального союза кадровиков, более чем в 50% российских компаний негативная мотивация через материальное наказание является доминирующей. Штрафы и депремирования в таких системах становятся главным способом борьбы за повышение трудовой эффективности. Однако подобная мотивация редко приводит к желаемому результату. В одном из своих мастер-классов Александр Фридман объясняет неэффективность материального наказания следующим образом:
«Наказывать людей мыслящих можно только морально. Материально наказывать людей мыслящих это плохо. Почему? Во-первых, потому что материальное наказание – это форма внутрикорпоративной коррупции. А что такое коррупция – это покупка права делать то, что не положено. Представим себе ситуацию: меня наказали за опоздание штрафом в 1000 рублей. Правильно ли я понимаю, что внеся деньги, я расплатился? Товарно-денежные отношения. То есть, завтра я могу снова опоздать и расплатится? Какие претензии – с меня же взяли штраф! Во-вторых, наказания через кассу снижают авторитет руководителя. А он должен уметь поощрять и наказывать».
Материальное наказание может быть уместно, если ввиду нарушения правил компании был причинен явный материальный ущерб. В этом случае компенсация будет объективно справедливым наказанием.
Выбор наказания
Что касается морального наказания, то здесь результат напрямую зависит от ориентации на потребности провинившегося сотрудника. Наказание работает, если бьет по главной потребности человека:
- Если больше всего в работе человек ценит одобрение и уважение коллег, а главным для него является признание – самым страшным наказанием будет осуждение коллектива;
- Если сотрудник жаждет повышения или хочет большей самостоятельности – в качестве негативной мотивации можно использовать отказ в продвижении по карьерной лестнице (возможно временный);
- Если у работника есть семья или хобби, на которое он тратит все свободное время, он не станет срывать сроки, зная, что за это ему придется выйти на работу в выходные.
Наказание, как и поощрение, должно быть индивидуальным. Однако этот постулат касается только действительно серьезных нарушений, касающихся непосредственно его функциональных обязанностей. Когда речь идет о проступках, на которые способен любой из сотрудников (пресловутые опоздания, к примеру) наказание может и должно быть регламентированным.
5 правил применения моральных наказаний
Александр Фридман, в своей программе «Искусство кнута и пряника» приводит следующие рекомендации:
1. Не спешите реагировать на «безобразия». Возможно, сейчас вы не видите вину, не знаете ролевую выгоду. Возьмите паузу. Успокойтесь. Соберите информацию. И только потом принимайте решение.
2. Не наказывайте в гневе. Вы с большей вероятностью обидите человека, чем назначите справедливое наказание.
3. В процессе наказания не читайте мораль. Мораль не вызывает внутреннего диалога, так как ничего нового вы человеку не скажите. Это бесполезное действие.
4. Наказание заканчивается после завершения наказания. Типичная ошибка многие руководителей заключается в том, что наказав человека к нему продолжают относиться хуже чем это было до проступка. После окончания наказания мы должны вернуть сотрудника в режим уважения, и дать почувствовать разницу.
5. Оставьте человеку возможность сохранить лицо. Наказывая, умейте вовремя остановится. Не входите в раж. Помните о том, что ваша цель исправление, а не оскорбление.
Сила наказания
Одна санкт-петербургская компания карала сотрудников штрафом в 500 рублей за 1 минуту опоздания. Естественно, ни о каком лояльном коллективе и речи быть не могло: реакцией на такую политику были тихая ненависть к начальству и жуткая текучка. Сила наказания в этом случае явно превышала степень вины и демотивировала, вместо того, чтобы подстегивать к работе.
Формулы для расчета оптимума мотивации нет, для каждого он свой, хотя есть закономерности. Главная особенность в том, что чем сложнее деятельность, тем слабее должно быть наказание. Применять сильные наказания в отношении умственного и творческого труда не стоит вообще.
Отрицательная мотивация должна уравновешиваться поощрениями
По мнению психологов, наиболее эффективным соотношением между негативной и позитивной мотивацией является соотношение 1:5. То есть строгий выговор за сорванные сроки должен быть уравновешен 5 похвалами за хорошую работу. Это, конечно, утопия. Но в любом случае, слишком частые наказания ведут к демотивации: сотрудники начинают чувствовать себя бесполезными и перестают нацеливать себя на хороший результат.