Ранее европейское утро. Точнее, очень раннее, еще нет и четырех. Краешек алого солнца едва показался над лесистым горизонтом. Диктор объявляет посадку в самолет, и те пассажиры, что еще не стояли в очереди у гейта, спешат в нее встать. Они знают, что в их посадочных талонах не проставлены места, и чем раньше они забегут в самолет, тем больше вероятность занять кресло у окна, или хотя бы у прохода. Но авиакомпания делает это вовсе не из неприязни к пассажирам, в основе этого решения – холодный экономический расчет.
Каждый год российская власть старается обрадовать бизнес новыми налогами. Иногда старые отменяются, но при этом как-то так всегда выходит, что в итоге бизнес должен все равно платить больше. Повышению налогов, понятно, никто не радуется, но долго сокрушаться тоже бессмысленно, налоги все равно поднимут и платить их все равно придется. Но бизнес и сам часто добровольно платит «налог на неэффективность», которым облагает себя сам. И чаще всего и не подозревает об этом. Об этом, а также о том, почему авиакомпании продают билеты без мест, мы расскажем в этой статье.
Японская концепция бережливого производства выделяет 8 видов потерь. Это:
- Перепроизводство. Это может быть, к примеру, выпуск продукции в слишком больших объемах, которые, возможно, никогда не будут распроданы. Или закупка ненужных товаров. На складах тысяч компаний лежат товары, которые когда-то были куплены или выпущены в ожидании больших продаж, которые так и не случились. В офисной жизни перепроизводство – это, например, создание документов (отчетов, записок), которые не создают в итоге ценности для потребителя, даже косвенно, а часто и не используются вообще.
- Ожидание. Если любой работник простаивает, поскольку он не получил четкого указания (или получил указания, но не получил всего необходимого для его выполнения), он тратит деньги компании впустую.
- Перемещения. Ненужные перетаскивания полуфабрикатов на производстве или паллет на складе, ненужные информационные потоки в офисе – это тоже потери, которые тоже обходятся компании в немалые суммы.
- Излишняя обработка. Порой компании в тщетной надежде создать конкурентное преимущество создают продукт избыточного качества, то есть слишком высокого. При этом это ненужное качество не востребовано клиентом и он не готов платить за него. Например, однажды исследование показало, что наш клиент упаковывал свою продукцию в слишком красивую, яркую упаковку, но клиентов это совершенно не впечатляло, и покупать больше они из-за этого не хотели.
- Создание излишних запасов. Причем это могут быть не только запасы продукции, но и запасы сырья, полуфабрикатов, комплектующих, запасных частей или даже офисных принадлежностей. Помимо очевидного – оттягивания на себя оборотных средств,– запасы имеют обыкновение портиться, устаревать морально, терять внешний вид.
- Дефекты. В производственных компаниях понятие «дефект» понятно без расшифровок – это бракованная продукция. Но в широком смысле дефект – это любая ошибка или неправильно выполненная работа. Ошибки совершают все, безупречно не работает никто. Но по-настоящему эффективными становятся те компании, которые анализируют каждую ошибку и принимают меры к исключению подобных ошибок в будущем.
- Лишние движения. Если рабочий идет на склад за деталью, погрузчик впустую едет по складу, офисный работник ходит по кабинетам с документом, который необходимо подписать – все они тратят деньги компании впустую, на действия, не создающие ценности.
- Недооценка человеческого потенциала. Компаний, в которых каждый из сотрудников реализует свой потенциал на 100 процентов, почти нет, но к этому нужно стремиться. Причем стремиться можно по-разному – можно вдохновлять сотрудников на ударный труд, а можно насаждать железную дисциплину и четкий контроль. Главное – сотрудники должны полностью отрабатывать свою зарплату.
Но на самом деле видов потерь значительно больше. Об этом мы поговорим чуть позже, а пока расскажем об одном свежем кейсе.
Кейс:
В компании по производству продуктов было принято считать, что торговые посредники – сети и дистрибуторы, – ценят ее за широту и глубину ассортимента. При этом по инициативе собственника в и без того широкий ассортимент за последние годы были включены новые товары – более, как ожидалось, «маржинальные». Продажи этих товаров были вялыми, и товары подолгу лежали на складе. Под предлогом того, что «рабочая сила у нас дешевая», собственник не торопился с автоматизацией производства, на нем работало очень много народу.
Чтобы не утомлять вас долгими рассказами, сообщим лишь факты: по результатам исследования потребителей мы обнаружили, что примерно треть продуктов из ассортимента можно смело исключать – покупателям они категорически не нравились. Более того, любая попытка перейти в более высокий ценовой сегмент (продажи «маржинального товара») стоила бы колоссальных денег и усилий. В сознании покупателей бренды компании прочно ассоциировались с низким ценовым сегментом, и разумнее всего было бы там и оставаться. В итоге сокращения ассортимента и жесткой работы с запасами мы сумели высвободить оборотный капитал, сопоставимый с двухмесячной выручкой, а лишь поверхностная (пока) работа с издержками уже принесла сокращение операционных издержек на 8%. И мы уверены, что любая компания, особенно средняя или крупная, несет многомиллионные потери на такого рода ненужные затраты.
На чем еще теряют деньги российские компании?
- На маркетинге. Выпуск продукта без предварительной маркетинговой оценки может стоить компании десятки миллионов. Реклама продукта не в релевантных каналах и не на целевую аудиторию (а ошибиться без грамотного маркетолога очень легко) – тоже.
- На финансовом цикле и оборачиваемости капитала. Мы не раз видели компании, у которых есть банковские займы и при этом оборачиваемость капитала не превышает 3-4 раз в год (что, в большинстве случаев, очень скверно). Повышение оборачиваемости хотя бы в два раза позволило бы многим предприятиям вовсе обойтись без кредитов.
- На выполнение множества ненужных функций своими силами. Наша методика повышения эффективности на основе цепочки создания ценности позволяет бизнесам сфокусироваться лишь на процессах, создающих ценность, а все остальные перевести на аутсорсинг, или, во всяком случае, сократить на них затраты. Но в штатных расписаниях большинства компаний по-прежнему числятся бухгалтера, охранники, айтишники, юристы, и даже убощицы. На самом деле эти люди обходятся компании значительно дороже, чем кажется (примерно в 2-4 оклада), но мало в каких компаниях есть люди, способные точно посчитать стоимость сотрудников. У нас есть своя методика расчета, которая однозначно показывает, что люди – это очень и очень дорогой ресурс. Если можно их заменить – заменяйте.
- На логистике. Если посчитать суммы денег, потраченные на перевозку того количество кубометров воздуха, который перевозят за свой счет в год российские компании из-за того, что машины ездят пустыми или недостаточно загруженными, то самая жесткая налоговая нагрузка на бизнес покажется детской игрушкой.
Список можно продолжать долго. Компаний, в которых владелец (или нанятый им директор) круглосуточно заботится об эффективности бизнеса и готов погружаться в мелочи, или, в крайнем случае, добивается этого от подчиненных, крайне мало. И это очень скверно, так как работая одновременно под давлением растущих налогов и собственной неэффективности компании лишаются прибыли – той, которую они могли бы вкладывать в развитие.
Повышение налоговой нагрузки, разумеется, не может быть хорошей новостью ни для какого бизнеса. Но любая компания может отыграть потери, хотя бы частично, путем повышения собственной эффективности. И сейчас самое время заняться этим вплотную. Западные компании эффективны не просто так – в западных странах высоки не только налоги, но и зарплаты, и аренда, и каждый потраченный доллар весьма значим. И предприниматели быстро учатся экономить на всем. Мы у себя, в Sapiens Consulting, тоже этому научились – наши операционные издержки крайне низки, благодаря чему мы можем предлагать низкие цены на свои услуги и при этом хорошо зарабатывать. Скоро этому придется научиться всем без исключения – и налоги, и зарплаты будут только расти.
Но как это сделать и причем тут посадочные талоны? Все очень просто – любой бизнес это актив, точнее – набор активов. Под активом может пониматься как станок, магазин или офис, так и сотрудник (точнее, его рабочее время), квадратный метр полки или офиса, рубль на счету, час вашего рабочего времени. Или, в случае авиакомпаний, самолет. А в отношении активов действует одно простое и жесткое правило – актив либо зарабатывает деньги (когда работает), либо тратит. Посадочные салоны без мест мотивируют пассажиров побыстрее занять места. А для авиакомпании это возможность сократить время посадки, так как самолет зарабатывает деньги только в воздухе – на земле он их тратит. Даже авиакомпания «Победа», которую можно назвать лоукостером лишь с некоторой натяжкой, сажает пассажиров через два трапа – передний и задний, чтобы посадка прошла быстрее и самолет поскорее взлетел.
Задумайтесь о своих активах:
- Приносят ли они отдачу? В чем она измеряется?
- Достаточно ли они загружены? Можно ли загрузить их больше и повысится ли отдача от этого?
- Как еще можно повысить отдачу на каждый актив?
Если вы испытываете сложности с оценкой степени загрузки активов и поиска путей повышения их эффективности – обратитесь к нам через форму обратной связи на этой сайте. У нас большой опыт подобных решений.
Информация и услуги для бизнеса.
Не упускай важного, будь в курсе: Телеграмм, Facebook, Блог, Сайт
