Высокие посты должны занимать те, кто более всего их достоин. Логично? Логично. Другой вопрос: а как, собственно, выяснить, кто из кандидатов на очередную руководящую вакансию окажется лучше прочих? В соответствии с благородными принципами меритократии, повышать по службе следует тех, кто наилучшим образом проявил себя на своей нынешней должности.
Увы: научный анализ проблемы показывает, что даже случайное назначение сотрудников на вышестоящие посты приводит к лучшим результатам — к повышению эффективности работы всей организации в целом, — чем последовательное повышение по службе одних только тех, кто отличился на прежних руководящих ролях.
О меритократии (от англ. merit — «заслуга»), системе восхождения людей по иерархической лестнице в зависимости от одних лишь реальных достижений, прогрессивное человечество долгое время только мечтало. Грубая реальность то и дело возвращает мечтателей на землю: то мнительное высокое начальство берётся повышать самых угодливых, а не самых компетентных; то по служебной лестнице начинает карабкаться вслед за пробившимся наверх вполне достойным персонажем целый родственный клан…
И всё же, как утверждают учёные, оплакивать так и не воплощённую нигде в полной мере меритократию незачем. Эта благородная идеалистская система страдает от врождённого дефекта, именуемого в математической теории игр принципом Петера. Эмпирический принцип сформулирован канадским психологом Лоуренсом Петером в 1969 г. и звучит довольно вызывающе для беспристрастно-научного утверждения. А именно: «Каждый сотрудник в иерархической организации поднимается ровно до той позиции, на которой уровень его некомпетентности максимален».
Если немного подумать, принцип Петера — не такой уж и парадокс. Успешность руководителя на каждом уровне иерархии определяется и его кругозором, и работоспособностью, и умением решать управленческие задачи определённого масштаба. Далеко не всякий батальонный командир будет успешно командовать полком, например. Но выяснится это только после назначения его на полковничью должность, когда актуальный уровень его некомпетентности станет самоочевидным для всех, перевесив прежние заслуги и репутацию.
В 2010 г. группа итальянских учёных из университета Катании опубликовала в журнале Physica A: Statistical Mechanics and Its Applications.работу, в которой проанализировала компьютерную модель иерархической организации с различными принципами продвижения по службе.
Классическая меритократия, опробованная на этой модели, привела к ожидаемому результату: каждый «поступающий на вход» организации новичок со случайно сгенерированным набором качеств и способностей рано или поздно добирался до уровня своей максимальной некомпетентности. Эффективность работы всей структуры в целом, вполне очевидно, оставляла в таком случае желать много лучшего.
Тогда итальянские исследователи поменяли принцип продвижения с объективной оценки заслуг на абсолютно случайный. Внезапно выяснилось, что при таком подходе эффективность работы организации — тоже, конечно, не стопроцентная, — оказалась всё-таки ощутимо выше, чем для честной и прозрачной меритократической модели.
Логически такой результат вполне объясним. Часть случайно назначенных на высокие посты сотрудников в любом случае окажется вполне подходящей для новых должностей. Опасность же упереться в потолок некомпетентности при следующем повышении практически исчезает — поскольку невозможно предсказать, кого именно и на какую позицию случайный алгоритм забросит в следующий раз.
За эту свою работу Алессандро Плучино, Андреа Раписарда и Чезаре Гарофало получили в 2010 г. Шнобелевскую премию (Ig Nobel Prize, пародийную полушутливую награду с девизом «за достижения, которые заставляют сначала рассмеяться, а после — задуматься») в категории «Управление».
Понятно, что созданная ими компьютерная модель была слишком упрощена. Например, не учитывала такого важнейшего фактора, как тщеславие: многие сотрудники иерархических организаций работают на износ не столько за деньги, сколько за звания и статус. Чисто случайный порядок повышения по службе попросту лишит таких людей всякой мотивации, производительность их труда упадёт — а за ней и эффективность работы всей структуры.
Тем не менее, работа Шнобелевских лауреатов в очередной раз показала, насколько далёк от реальности стереотип о безусловной пользе продвижения по службе исключительно самых достойных. Далёк потому, что достойный на своей нынешней должности руководитель при переходе на следующую ступень иерархии вполне может упереться в потолок собственной некомпетентности.
Ещё выше он не поднимется (если допустить, что родственные связи и подхалимаж в организации не действуют), но уж на заслуженном-то предельном для себя месте наломает столько дров, до скольких дотянется. А высшее начальство, памятуя о прежних его заслугах, так и будет тянуть со снятием его с поста, — потому что ну как же это, взять и перевести достойного человека куда-то с понижением? Неловко даже!
Может, и вправду лучше уж чисто случайные назначения…