Этот страх есть у многих российских предпринимателей. Многие также говорят: «Я обучу сотрудников за свой счет. А они все равно уйдут в другие организации, а еще хуже - к конкурентам».
На самом деле вопрос для вас стоит вообще по-другому. Не важно, сколько сотрудников от вас уйдет. Важно, сколько останется. И насколько эффективно они будут работать. Предположим, вы знаете, что ваши сотрудники не слишком профессионально работают с клиентами. Вы опасаетесь, стоит ли их учить продажам? Вдруг кто-то из них уйдет? Может, уйдет. А может, и нет. Но сейчас ваши сотрудники УЖЕ запарывают клиентов. А вы УЖЕ теряете деньги. И это - факт! Выбор не в том, учить ли сотрудников с риском ухода кого-то из них. Или не учить. А в том, учить сотрудников - или продолжать терять деньги. Уйти они, кстати, могут в любом из этих вариантов. Но в варианте, когда сотрудники начинают работать более профессионально, их доходы УВЕЛИЧИВАЮТСЯ. Как и доходы вашей компании. Кроме того, растет их удовлетворенность работой в вашей компании. А эти факторы радикально снижают вероятность их ухода.
С другой стороны, чтобы собрать сильную команду - нужно сделать много попыток. На конкурсах вы можете принимать сотрудников к себе на работу с запасом. Если кто-то из них не оправдает ваших ожиданий, вы его просто уволите. И заплатите ему пропорционально отработанным дням. Если сотрудник явно не подходит для той работы, на которую вы его взяли, это видно в первые же дни.
Так же и с тренингами. Лимиты участия ваших сотрудников в тренингах могут устанавливаться достаточно гибко. Во внутрикорпоративных тренингах они ограничены только количеством участников, максимально возможным для эффективного проведения тренинга. На одних тренингах это - 15 человек, на других - 30. А лично мне случалось неплохо проводить тренинг «Большие контракты» и с 62-мя участниками.
Резюме: при таком подходе вы можете делать множество попыток. Набирая сотрудников, и обучая их. Пока нужное вам количество сотрудников не сможет достичь успеха. Принцип прост – набираем людей с запасом. Быстро отсеиваем явно неподходящих, если они каким-то чудом прорвались через конкурс. Остальным обеспечиваем выдающиеся условия работы. Мощное профессиональное обучение. Сильное управление продажами. Технологии и стандарты. Наставничество. Дополняем это системой оплаты, при которой зарабатывать возможно, только обеспечивая результаты для компании. Мы даем сотрудникам очень много. Но и спрашиваем с них конкретно. А дальше пусть жизнь, практика и реальные результаты все покажут и решат.
Пример: в одном из моих собственных бизнесов, запускавшихся «с нуля», из первых 17-ти коммерсантов выжило 5. Это был результат многократных наборов. И постепенного отсева бойцов. Как увольнений, так и самостоятельных уходов. Пятерка «выживших» впервые сделала План продаж по компании. И обеспечила финансовую стабильность бизнеса. Весь процесс занял полгода.
Интересно, что с этого момента заметно повысился уровень соискателей, приходивших на новые конкурсы в эту компанию.
«Обычный» отдел продаж: фатальная ошибка
Многие российские предприниматели подходят к организации отдела продаж очень просто. Они считают, что для начала необходимо обеспечить то, что можно будет продавать. Предприятие должно подготовить к продаже товары и услуги, которые будут интересны потенциальным заказчикам.
А когда есть, что продавать - дальше дело за малым! Нужно нанять менеджеров по продажам. Оборудовать им рабочие места. Обеспечить эффективную систему оплаты. Которая будет их мотивировать на продажи. И тогда они обязательно будут продавать!
Так и создается большинство отделов продаж в российских предприятиях. Выглядят они примерно так:
- В отделе сидит несколько менеджеров по продажам.
- Продажи каждого менеджера зависят от:
- — Его опыта;
- — Его профессионализма;
- — Его настроения;
- — Погоды на улице;
- — Обстановки в его семье;
- — И пожеланий его левой ноги.
- А остальные сотрудники компании, включая руководство, чуть ли не молятся на сотрудников отдела продаж. Ведь эти люди приносят деньги компании!
Работа такого отдела продаж идет, как бог на душу положит. В одних компаниях продажи более-менее движутся. В других бизнесах продажи идут ни шатко, ни валко. Немало бизнесов подобные отделы продаж просто довели до банкротства.
Вся работа такого отдела продаж строится на неявном предположении. Заключающемся в том, что сотрудникам отдела продаж нужно обеспечить все необходимые и достаточные условия для работы. И тогда они сами будут искать клиентов. И делать продажи. Настолько эффективно, насколько смогут. Это предположение в корне неверно.
Очень немногие менеджеры по продажам, предоставленные самим себе, продают настолько эффективно и интенсивно, насколько возможно. Таких менеджеров в лучшем случае 5-10% от общего числа сотрудников отдела продаж.
Остальные же 90-95% менеджеров по продажам в принципе не способны эффективно работать и продавать, если они предоставлены самим себе. Им необходимо постоянное административное воздействие со стороны руководства. Слишком уж тяжелая работа - активный поиск и привлечение корпоративных заказчиков. Отказы. Наезды. Срывы. Неплатежи. Переживания. Нервы ... В результате, если есть какая-то возможность сбежать от продаж, менеджеры ее обязательно используют. И основную часть рабочего времени занимаются чем угодно. Только не продажами.
Поэтому эффективно работающий отдел корпоративных продаж должен быть построен на прямо противоположных принципах. Вы должны перекрыть менеджерам по продажам все возможные и невозможные лазейки. Позволяющие им не звонить клиентам. Не выезжать к ним на встречу. Не пробиваться через отказы. Не проводить переговоры. Не продавать. И только тогда они будут звонить клиентам и выезжать к ним на встречи. Пробиваться через отказы. Проводить переговоры. Продавать. И приносить деньги клиентов в вашу компанию.
Подробнее о том, как построить эффективный отдел продаж читайте в книге "Построение отдела продаж" или на тренинге "Система продаж".
© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group"
Источник: https://www.fif.ru/stati/strashno-vkladyvat-dengi-v-obuchenie/