Кейс "Вассал моего вассала" или Шесть шагов, которые перевернут ваше представление о подготовке внутренних тренеров
Часто внутренние тренеров и корпоративный университет становиться инструментом экономии денег на обучении персонала. Как с водой не выплеснуть и ребенка об этом реальный кейс бизнес-тренера и эксперта по подготовке внутренних тренеров.
ОБРАЩЕНИЕ.
К нам обратился руководитель учебного центра федеральный телекоммуникационной компании – сотового оператора.
.
ПРОБЛЕМА.
В компании возникла проблема, связанная со снижением авторитета и эффективности института внутренних тренеров. Более 40 внутренних тренеров, работавшие не покладая рук, ног и головы денно и нощно, обучая, аттестовывая, разбирая полеты – с тысячами руководителей и специалистов предприятия. При этом со временем переход на внутреннее обучение, сэкономивший предприятию миллионы, стал провоцировать нелояльность персонала, текучку кадров, неблагоприятное отношение к тренерам и отдельным маркетинговом проектом, согласованным к внедрению руководством компании.
.
🔎АНАЛИЗ.
1. Оценка и анализ ситуации показали, что тренеры работают по устаревшим шаблонам. Стандарты, сценарии тренингов, дававшие прирост результативности ещё год – два назад стали входить в явное противоречие с отношением клиентов и поставщиков и персонала компании к вопросу.
2. Оценка знаний и навыков персонала велась "на глазок", провоцируя споры и конфликты персонала и представителей системы внутреннего обучения. Классические модели проверки знаний и навыков утратили свою актуальность
3. Даже руководители, получающие негатив от сотрудников, ополчились на этот прогрессивный, казалось бы, институт внутреннего обучения.
4. Запахло тенденцией к феодальной раздробленности. Руководители захотели нанимать тренеров в филиалы по своему усмотрению, со стороны. Это напомнило средние века и ситуацию субординационного кризиса, в рамках которого руководство компании должно было по мнению руководителей на местах понять, что "вассал моего вассала – не мой вассал". Очевидно, что ситуацию необходимо было исправлять.
Правило успешного бизнеса в пост-советской России, гласившее, "чтобы корова давала больше дешёвого молока - её нужно меньше кормить и больше доить" - в какой-то момент работать перестало.
.
СЦЕНАРИЙ.
✅Первым делом мы провели разбор полётов с внутренними тренерами, уточнив, в чем они видят ключевые проблемы. Выяснилось, что основная загвоздка была в несоответствии в понимании и применении методик у тренеров и соблазн выторговать себе лучшие условия у испытуемых. Например, тренер ехал в Самару, где до него работал другой внутренний тренер и экзамены принимались с применением разных подходов и различного отношения к делу, демонстрируемого тренерами, которые оставаясь компетентными на бумаге, не наращивали свою фактическую квалификацию и не отвечая на запросы аудитории.
✅Во-вторых, была разработана стратегическая программа развития навыковых компетенции в едином формате с применением единого подхода – Fi.S.E.Q. основная суть программы предполагала модерацию внутренним тренером разработки участниками тренинга коммуникативных алгоритмизированных пятишаговых стандартов с текстовыми (вербальными) иллюстрациями решения профессиональных вопросов сотрудников предприятия во взаимодействии в клиентами, подчиненными, коллегами и т.д. на тренингах продаж, сервиса, управления.
✅В-третьих, все тренеры прошли подготовку по программе "тренинг тренеров по управлению", "тренинг тренеров по продажам", "тренинг тренеров по переговорам", с целью приведения в соответствие квалификации и уровня подготовки внутренних тренеров контексту динамического запроса сотрудников компании.
✅К разработке аттестационных кейсов стали привлекаться наиболее результативные продавцы, сервисники и руководители среднего звена, чей персонал подлежал аттестации внутренними тренерами.
Также была внедрена практика коммуникативных поединков, с целью уменьшения злоупотреблений как со стороны тренеров, так и со стороны ленивых, но конфликтных сотрудников, перекладывавших вину за не прохождение аттестации на корпоративных тренеров.
✅Все тренеры прошли пошаговую аттестацию по повышению тренерской квалификации, на основе оценки по 30-бальной шкале, которая предусматривает повторное ее прохождение при наборе аттестуемым тренером менее 20 баллов.
Все аттестации стали проводиться по единой методике, предполагающей не столько дословное применение разработанных стандартов установления контакта с клиентами, делегирования и мотивации сотрудников и тд., сколько демонстрацию сотрудниками по время навыковых экзаменов навыков работы по пошаговому алгоритму, даже при применении альтернативных вербальных, управленческих и сервисных формулировок, рекомендованных стандартом. Так, например, чтобы получить высшую оценку за умение работать с возражением (а, именно, 5 баллов из пяти возможных) нужно было проявить умение не только контр-аргументировать («зато у нас гарантия не год а два»), а пошагово применить такие пункты как:
1. смягчение возражения,
2. согласие с возражением,
3. смену фокуса клиента,
4. контр аргументировать либо весомым доводом либо большим их количеством, чем у клиента.
5. Проверить мнение клиента.
Было принято решение записывать на видео все навыковые аттестации и письменные работы, с целью повышения ответственности испытуемых и предупреждения злоупотреблений властью со стороны аттестующих.
✅Также было принято решение о ежегодной переподготовке тренеров с целью постоянного повышения уровня квалификации и насыщения новыми знаниями.
РЕЗУЛЬТАТ.
1️⃣Штат тренеров был сокращен на треть.
2️⃣Две трети тренеров освоили новые (смежные) тренерские дисциплины.
3️⃣Расширение круга тренерских компетенций и программ обеспечило самих тренеров повышением интереса к работе и помогло исключить преждевременные профессиональное выгорание, связанное с однообразием проводимых тренерами учёб.
4️⃣Снизилась на 7 % текучка кадров в целом по стране.
5️⃣Контракт был продлен с руководителем учебного центра.
6️⃣Компания подняла в целом за один год стратегические показатели по повторным обращениям клиентов и лояльности клиентов.
Кейс "Вассал моего вассала" или Шесть шагов, которые перевернут ваше представление о подготовке внутренних тренеров
Часто внутренние тренеров и корпоративный университет становиться инструментом экономии денег на обучении персонала. Как с водой не выплеснуть и ребенка об этом реальный кейс бизнес-тренера и эксперта по подготовке внутренних тренеров.
ОБРАЩЕНИЕ.
К нам обратился руководитель учебного центра федеральный телекоммуникационной компании – сотового оператора.
.
ПРОБЛЕМА.
В компании возникла проблема, связанная со снижением авторитета и эффективности института внутренних тренеров. Более 40 внутренних тренеров, работавшие не покладая рук, ног и головы денно и нощно, обучая, аттестовывая, разбирая полеты – с тысячами руководителей и специалистов предприятия. При этом со временем переход на внутреннее обучение, сэкономивший предприятию миллионы, стал провоцировать нелояльность персонала, текучку кадров, неблагоприятное отношение к тренерам и отдельным маркетинговом проектом, согласованным к внедрению руководством компании.
.
🔎АНАЛИЗ.
1. Оценка и анализ ситуации показали, что тренеры работают по устаревшим шаблонам. Стандарты, сценарии тренингов, дававшие прирост результативности ещё год – два назад стали входить в явное противоречие с отношением клиентов и поставщиков и персонала компании к вопросу.
2. Оценка знаний и навыков персонала велась "на глазок", провоцируя споры и конфликты персонала и представителей системы внутреннего обучения. Классические модели проверки знаний и навыков утратили свою актуальность
3. Даже руководители, получающие негатив от сотрудников, ополчились на этот прогрессивный, казалось бы, институт внутреннего обучения.
4. Запахло тенденцией к феодальной раздробленности. Руководители захотели нанимать тренеров в филиалы по своему усмотрению, со стороны. Это напомнило средние века и ситуацию субординационного кризиса, в рамках которого руководство компании должно было по мнению руководителей на местах понять, что "вассал моего вассала – не мой вассал". Очевидно, что ситуацию необходимо было исправлять.
Правило успешного бизнеса в пост-советской России, гласившее, "чтобы корова давала больше дешёвого молока - её нужно меньше кормить и больше доить" - в какой-то момент работать перестало.
.
СЦЕНАРИЙ.
✅Первым делом мы провели разбор полётов с внутренними тренерами, уточнив, в чем они видят ключевые проблемы. Выяснилось, что основная загвоздка была в несоответствии в понимании и применении методик у тренеров и соблазн выторговать себе лучшие условия у испытуемых. Например, тренер ехал в Самару, где до него работал другой внутренний тренер и экзамены принимались с применением разных подходов и различного отношения к делу, демонстрируемого тренерами, которые оставаясь компетентными на бумаге, не наращивали свою фактическую квалификацию и не отвечая на запросы аудитории.
✅Во-вторых, была разработана стратегическая программа развития навыковых компетенции в едином формате с применением единого подхода – Fi.S.E.Q. основная суть программы предполагала модерацию внутренним тренером разработки участниками тренинга коммуникативных алгоритмизированных пятишаговых стандартов с текстовыми (вербальными) иллюстрациями решения профессиональных вопросов сотрудников предприятия во взаимодействии в клиентами, подчиненными, коллегами и т.д. на тренингах продаж, сервиса, управления.
✅В-третьих, все тренеры прошли подготовку по программе "тренинг тренеров по управлению", "тренинг тренеров по продажам", "тренинг тренеров по переговорам", с целью приведения в соответствие квалификации и уровня подготовки внутренних тренеров контексту динамического запроса сотрудников компании.
✅К разработке аттестационных кейсов стали привлекаться наиболее результативные продавцы, сервисники и руководители среднего звена, чей персонал подлежал аттестации внутренними тренерами.
Также была внедрена практика коммуникативных поединков, с целью уменьшения злоупотреблений как со стороны тренеров, так и со стороны ленивых, но конфликтных сотрудников, перекладывавших вину за не прохождение аттестации на корпоративных тренеров.
✅Все тренеры прошли пошаговую аттестацию по повышению тренерской квалификации, на основе оценки по 30-бальной шкале, которая предусматривает повторное ее прохождение при наборе аттестуемым тренером менее 20 баллов.
Все аттестации стали проводиться по единой методике, предполагающей не столько дословное применение разработанных стандартов установления контакта с клиентами, делегирования и мотивации сотрудников и тд., сколько демонстрацию сотрудниками по время навыковых экзаменов навыков работы по пошаговому алгоритму, даже при применении альтернативных вербальных, управленческих и сервисных формулировок, рекомендованных стандартом. Так, например, чтобы получить высшую оценку за умение работать с возражением (а, именно, 5 баллов из пяти возможных) нужно было проявить умение не только контр-аргументировать («зато у нас гарантия не год а два»), а пошагово применить такие пункты как:
1. смягчение возражения,
2. согласие с возражением,
3. смену фокуса клиента,
4. контр аргументировать либо весомым доводом либо большим их количеством, чем у клиента.
5. Проверить мнение клиента.
Было принято решение записывать на видео все навыковые аттестации и письменные работы, с целью повышения ответственности испытуемых и предупреждения злоупотреблений властью со стороны аттестующих.
✅Также было принято решение о ежегодной переподготовке тренеров с целью постоянного повышения уровня квалификации и насыщения новыми знаниями.
РЕЗУЛЬТАТ.
1️⃣Штат тренеров был сокращен на треть.
2️⃣Две трети тренеров освоили новые (смежные) тренерские дисциплины.
3️⃣Расширение круга тренерских компетенций и программ обеспечило самих тренеров повышением интереса к работе и помогло исключить преждевременные профессиональное выгорание, связанное с однообразием проводимых тренерами учёб.
4️⃣Снизилась на 7 % текучка кадров в целом по стране.
5️⃣Контракт был продлен с руководителем учебного центра.
6️⃣Компания подняла в целом за один год стратегические показатели по повторным обращениям клиентов и лояльности клиентов.
