«Отсутствие конфликтов — признак нездоровья. Если все друг друга любят, значит, что-то не в порядке», — считает известный конфликтолог, автор книги «Лидерство через конфликт» Марк Герзон.
Конфликт — это самый острый способ решения значимых противоречий. Конфликтуя, мы открыто или, наоборот, незаметно для окружающих противодействуем оппоненту и испытываем при этом негативные эмоции. Марк Герзон в своей книге выделяет два вида конфликтов:
— «горячий». Когда люди открыто выражают свои негативные эмоции: кричат, ругаются, спорят.
— «холодный». При таком варианте негативные эмоции подавляются, и мы наблюдаем напряженное молчание, скрытый стресс. Некоторые конфликтологи называют это состояние предконфликтным. В компаниях оно преобладает — люди боятся открыто проявлять негативные эмоции, иначе могут потерять работу. А неопытные руководители принимают это за отсутствие конфликтов, и, как результат, ничего не предпринимают.
Марк Герзон предостерегает — любой непроработанный конфликт приводит к разрушительным последствиям. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его. В книге «Лидерство через конфликт» конфликтолог делится своим рецептом:
«Я пользуюсь кулинарной метафорой и пытаюсь приготовить из конфликтов борщ. Предположим, сотрудники кричат на коллег, прямо грозятся разукрасить друг другу физиономии. «Стоя у плиты», я понимаю, что нужно переключить пару тумблеров, отрегулировать температуру, чтобы остудить пыл. Если конфликт «холодный», на замерзшей конфорке обед не приготовишь. Нужно поднять температуру, выявить подспудные дрязги и стрессы. То есть спровоцировать недовольных на изложение их обид и замечаний. Вы должны постоянно наблюдать за своей организацией, проверять, не слишком ли холодно в ней, не слишком ли жарко».
Итак, чтобы было не слишком холодно или не слишком жарко, надо грамотно и своевременно выявлять противоречия и разрешать их. По-другому никак — пока есть противоречие, конфликт никуда не денется. Периодически борьба может затухать, но это всего лишь передышка перед бурей — конфликт обязательно опять обострится. Надо отметить, что выявлять противоречия — это целое искусство, ведь чаще всего они не лежат на поверхности, а порой вообще бывают воображаемыми. Это высшее мастерство руководителя, которое и в повседневной жизни приносит огромную пользу.
Теперь совсем коротко об основных стратегиях, с помощью которых мы разрешаем конфликты. Конфликтологи выделяют пять. Перечислю их.
1. Соперничество. Одна сторона навязывает другой стороне предпочтительное для себя решение.
2. Сотрудничество. Стороны ищут взаимовыгодное решение.
3. Компромисс. Стороны уступают друг другу в чем-то важном и принципиальном для себя.
4. Приспособление. Одна из сторон понижает свои стремления и принимает позицию оппонента.
5. Избегание. Участник конфликта ничего не делает для его разрешения.
Чаще всего в конфликте используют сразу несколько стратегий, но доминирует, как правило, одна из них. Самая распространенная и самая неэффективная — соперничество (90%), а самая редкая, но при этом самая оптимальная практически во всех случаях — сотрудничество (2 - 3%). Иногда может быть эффективен и компромисс, но в долгосрочной перспективе он проигрывает сотрудничеству. Приспособление оправдано только в одной ситуации — когда оппонент действительно прав.
И в завершение несколько слов о том, с чего мы начали, — о пользе конфликтов. Андрей Козлов, магистр интеллектуального клуба «Что? Где? Когда?», говорит, что «команда, в которой все участники друг другу приятны, нежизнеспособна. Должна быть в коллективе своя «Баба-Яга». Если ее нет, то ее надо вырастить. Иначе все заснут. Лучше, чтоб «Баба-Яга» была еще и продуктивным сотрудником. Ищите «Бабу-Ягу», иначе проиграете».
Интересно по этому поводу высказалась нейролингвист Татьяна Черниговская:
«В некоторых фирмах, которые могут себе это позволить (я знаю, что в Японии такие есть), на работу нанимают чумового человека, абсолютного хиппи по поведению. Он всем мешает, ненавидит всех, получает деньги ни за что, приходит не в костюме, как положено, а в каких-то драных джинсах. Он садится, где не надо, все опрокидывает, он курит, где никому не разрешено, а ему разрешено, вызывает мощнейшую негативную реакцию. А потом внезапно говорит: «Знаете, это надо сюда, а это сюда, а это сюда». Результат — прибыль 5 миллиардов».