Вот мы и добрались до третьего стиля управления. Да, это Коучинг, друзья, или Демократический стиль управления. Его мы будем применять к сотрудникам, которые находятся на третьем уровне рабочей зрелости.
Таким сотрудникам можно поручать всю задачу целиком, подчеркнув ее важность. Они уже знает технологию решения подобных задач, делали это неоднократно и успешно. Тут мы уже не даем указания, а просто обозначаем проблему. Основа стиля – отношения, участие, поддержка. Особенности сотрудников на этом уровне таковы, что они, по сути, являются тактиками. Они заинтересованы в решении и в результатах. Охотно генерируют идеи и предлагают несколько решений. Это уже инициаторы!
Так как задача достаточно большая, то Контроль нужно осуществлять реже. И он уже не только повременной. Целесообразно контролировать даже не промежуточные результаты, не загоняя сотрудника в жесткие, ведь мы контролируем не каждый шаг, а выполнение задачи. По сути, мы просто утвердим результат.
Обмен информацией: у нас нет необходимости отдавать распоряжения, мы ведем диалог. Информация поступает и от нас (сверху) и от сотрудника к нам (снизу). В процессе решения, мы «подводим» сотрудника к «верным» решениям. Направляем его, корректируем.
Мотивация сотрудника: Когда сотрудник находится на третьем уровне, это уже грамотный специалист. Он уже ценен для компании, умеет зарабатывать деньги для себя и для компании. Материальная мотивация важна, но уже не на первом месте. На первое место выходит похвала. Сотрудник не просто ожидает получить деньги за свой труд (это само собой разумеется), а и еще похвалу за свои действия. Это укрепляет его уверенность в своих действиях и своих силах.
Солидарная ответственность за результат. Мы отдали решение сотруднику, мы ведем его к этому решению и утверждаем (подтверждаем) его решения. Не выбираем! Даже если есть несколько предложений, он сам выбирает нужное и берет ответственность на себя.
При определении уровня рабочей зрелости, помним о двух составляющих: компетенции и мотивации (психологическое состояние). Если сотрудник находится по компетенции на 3-тьем уровне, а по мотивации – на 2-м, то это второй уровень рабочей зрелости. Уровень определяется по наименьшему уровню либо компетенции, либо мотивации.
Признаки третьего уровня:
Компетенции – есть опыт подобных задач. Делал это неоднократно.
Мотивация – Находясь на третьем уровне, человек уже начинает искать пути к признанию. Это уже инициаторы, которые готовы брать ответственность на себя. Если видят необходимость что то сделать - делают это, не дожидаясь указаний.
Ни в коем случае не забываем про материальную мотивацию. Помните, наш сотрудник, на третьем уровне уже считает вполне естественным, что его труд вознаграждается. Как правило, это достаточно высокий оклад и некая бонусная часть.
Пример:
Ежемесячное планирование. Нужно составить план продаж на месяц по каждому менеджеру. Делает это начальник отдела продаж.
- Константин, нужно выставить планы на месяц, срок до 28 числа текущего месяца.
- Принято! – отвечает Константин, и исчезает из кабинета.
Через некоторое время, Константин присылает сообщение в месенджере, что предварительные планы у меня на электронной почте.
Важно: предварительные, потому, что он знает, что утверждаю, их я и могу вносить корректировки. Последнее решение за мной. Мы делим ответственность.
Константин появляется в кабинете:
- Константин, я посмотрел планы, все замечательно, у меня есть некоторые сомнения по поводу планов менеджера Романа.
- Да? В чем у вас сомнения?
- Я поглядел предыдущие его продажи и мне кажется, цифра может быть другой. Если посмотреть на показатели прошлого года и сопоставить их с текущими…
- Так, дайте пять минут, я погляжу, возможно, что то упустил.
Константин уходит. Через некоторое время, снова у меня в кабинете:
- Я посмотрел показатели разных периодов, думаю, что у меня ошибки нет. Вот мои выкладки. Давайте сравним с вашими.
- Давай сравним.
Сравниваем наши цифры. В результате оказывается, что ошибся я. И принимаются цифры Константина.
Сотрудник на третьем уровне готов отстаивать свои решения, доказывать их, приводя факты.
Никогда не отвергайте его предложений, детально не разобравшись. Если ошибка есть у сотрудника – пускай он сам ее увидит и у него будет возможность ее исправить. Если ошибка у вас – признайте это. Моральная поддержка здорово мотивирует. Похвалите, за то, что он был настойчив и предложил верное решение.
