В рамках своей деятельности я часто сталкиваюсь с достаточно однотипными проблемами компаний, которые являются результатом действий или их отсутствия непосредственно руководства. Таких проблем набралось довольно много, поэтому я решила запустить целый цикл статей «Проблемы руководителей», где я подробно рассмотрю наиболее часто встречающиеся и расскажу о способах, как с этими проблемами можно работать. Одна статья – одна проблема.
Одна из самых критичных, на мой взгляд, проблем носит кодовое название «Розовые очки». Критична она потому, что обычно на ее исправление практически не остается времени, и это может привести даже к гибели компании, проекта или бизнеса.
Хороший руководитель – человек обычно бесконечно увлеченный, чрезмерно оптимистичный, болеющий за свой проект, с сильной энергетикой, которая способна пробивать даже самые толстые стены. Такой руководитель может убедить в своей правоте даже самых скептических слушателей или инвесторов. Но очень часто у этой положительной характеристики есть темная сторона, которую руководитель обычно не замечает.
Очень часто такой тип руководителей склонны недооценивать неопределенность, не просчитывать риски и игнорировать любые проявления опасности. Любой риск кажется им надуманным, малореальным и где-то за горизонтом привычного видения, поэтому они попросту предпочитают о них не думать, а при их проявлениях – не замечать. «Авось, показалось», или «Авось, само рассосется». Но ОНО почему-то не рассасывается, а наоборот нарастает, как снежный ком, а в итоге и вовсе – сходит лавина и подминает под собой все, что с такой заботой и любовью было выращено. Несмотря на то, что интуиция у владельцев бизнеса обычно работает очень хорошо, в отрицательных случаях она отказывает, либо на нее просто не обращают внимания.
Можно представить другую аллегорию. Сотрудники вдруг начинают ощущать запах гари и дыма, наиболее ответственные, активные и заинтересованные готовят отчеты, анализируют текущие обстоятельства, и да, обнаруживают «возгорание» в построенном здании под названием «Мой самый любимый бизнес-проект». В течение какого-то времени начавшийся пожар можно еще ликвидировать без особо критических последствий для бизнеса, но владелец находится словно в ступоре – он не видит, точнее НЕ ХОЧЕТ видеть того, что для других очевидно. И зачастую собственной рукой пресекает попытки своих же сотрудников потушить пожар – он НЕ ВЕРИТ в него.
Встречали что-то подобное в компаниях?
И если в этот момент руководителя не «разбудить» и не принять вовремя антикризисные меры, то крыша у здания рухнет, и само оно либо не будет подлежать восстановлению, либо реконструкция потребует баснословных инвестиций.
Как же «разбудить» такого управленца?
- Плохой совет. Не приходите к такому руководителю с проблемами и словами «Аааааа, все пропало!» Приходите с решениями. Желательно несколькими. Решения должны быть просты, понятны с первого раза и желательно малобюджетны и нересурсоемки. Правда в особо непростых случаях, руководитель попросит вас самих заняться проблемой – ведь вы ее видите, а он нет. В таком случае обычно говорят «инициатива наказуема». Но если вы также горите этим проектом, и вам не безразлична его судьба, то вполне возможно вы выберете такой вариант.
- Хороший совет. Если вы убедились в том, что ваш руководитель именно таков, то постарайтесь убедить его в важности внедрения на предприятии системного подхода к выявлению, оценке и управлению рисками. Т.е. чтобы не приходилось принимать решение, когда уже что-то горит, а когда просто не возникает ситуации неправильного обращения со спичками. Это сложно, но, тем не менее, реально.