Для того, чтобы понять, почему одни компании существуют долго и развиваются, а другие, на первый взгляд вполне перспективные компании терпят крах, предлагаю рассмотреть стадии развития организации с позиции стиля руководства и взаимодействия.
Ни для кого не секрет, что большинство компаний в России зарождаются по принципу тусовки или семейственности. Собираются друзья или родственники и организовывают компанию. Внутри такой организации существуют довольно панибратские отношения. Вопросы решаются за чашкой чая, процессов не существует, есть актуальные на текущий момент задачи от топов, которые обычно ставятся за обедом, в лифте или коридоре. Правило "вассал моего вассала не мой вассал" здесь не работает - руководитель может дать задачу любому сотруднику, если считает это необходимым. Финансовые потоки здесь практически не поддаются логике - опустить в них руки может практически любой, кто имеет к ним доступ. Поступления и расходы отслеживаются плохо.
Попасть в такую компанию, если ты просто профессионал, но не разделяешь ценностей, основной из которых "мы - большая семья", практически невозможно.
Плоха ли такая компания? Разумеется, нет. На определенном жизненном этапе и в определенных сферах подобный стиль руководства и взаимодействия вполне эффективен и оправдан. В таких компаниях обычно царит сумасшедшая энергетика, сотрудники готовы работать ночам и выходными на единое общее дело. Но примерно через 8-10 лет своего существования компания столкнется с кризисом, если не сможет быстро измениться.
Я называю это "стеклянным потолком". Руководство может видеть, что за этим потолком есть мир, но почему-то прежние действия, наработанный прочный фундамент, и даже рост команды не приводит к результатам. Сотрудники расслабляются, вспоминают о неотгулянных отпусках, начинают работать в полсилы. Некоторые сотрудники в выросшей компании перестают видеть цель или ее разделять, а руководитель перестает нужным объяснять каждому свои решения. Кроме того, вдруг оказывается, что и сам руководитель уже не соответствует своей выросшей компании - попросту начинает не хватать менеджерских навыков, и компания из 100 человек продолжает управляться так, как если бы она продолжала состоять из 15-30.
Разбить этот "стеклянный потолок" можно лишь превратив компанию из "семьи" в "механизм", что обычно крайне болезненно, так как связано с кардинальным изменением мировоззрения как топов, так и рядовых сотрудников. Внедряются четкие правила, стандарты, инструкции, процессы. Производится оценка персонала не с точки зрения приверженности ценностям "семьи", а с позиции эффективности работы и профессионализма. Кого-то активно обучают, а с кем-то расстаются. Происходит большой отсев и приток "новой крови".
Важно понимать, что при переходе к новой стадии развития организации потребуется проведение серьезных системных изменений. Только в этом случае бизнес и компания смогут сохранить свою целостность и устойчивость.