Ссылка на Первую часть
Ссылка на Вторую часть
Ссылка на Третью часть
Ссылка на Четвертую часть
Мы сидели в том же ресторане, что и в прошлый раз. С момента последней встречи прошло два с половиной месяца, за которые был проделан огромный объем работы.
В частности:
- Мы провели серьезное исследование рынка, серьезно перевернувшее многие представления, господствовавшие в компании о доле рынка (собственной и конкурентов), об объеме импорта, о роли федеральных сетей в продажах пней и так далее. Оказалось, что информации о рынке, которая считалась «закрытой», много, но нам пришлось попотеть. Мы добывали базы таможенной статистики, делали выборки из официально и не совсем официально добытой статистики. Нам даже удалось разговорить нескольких топ-менеджеров конкурентов, рассказавших массу интересного. Результаты расстроили акционеров – оказывается, они принимали массу решений, основываясь на неверных предпосылках. Я же, как мог, убеждал их в том, что, наоборот, теперь мы вооружены информацией, о которой конкуренты не могут даже мечтать. «Да, лучше поздно, чем никогда», вздыхал Игорь.
- Наши постоянные подрядчики провели четыре фокус-группы с конечными потребителями, еще больше перевернувшие царившие в компании стереотипы о том, что нужно покупателю и как он выбирает товар. Игорь лично наблюдал за ходом групп через стекло, прозрачное с одной стороны, и изумлялся тому, что говорят потребители о его продукции, о продукции конкурентов, о том, что для них важно, на что они обращают внимание, как делают выбор и так далее. «Я все равно не верю!» – восклицал он. «Ну как же не верите?», – спрашивала его мягко модератор, – «Вы же видите, это говорят ваши покупатели!». Потом Игорь признался, что несколько раз пересматривал видеозаписи фокус-групп и слушал, что говорили покупатели.
– Я всегда был убежден, что главное для покупателя цена и размер, – говорил Игорь, – Получается, что я ошибался?
– Вы – успешный предприниматель, живущий в европейской части России, в большом городе. Вы мужчина, вы часто бываете за границей, много читаете и путешествуете. Как вы можете представить себе, что творится в голове у женщины старше вас на 10 лет, со средним образованием и доходом ниже среднего, которая живет в небольшом городе, скажем, в Иркутской области, которая никогда не покидала страну?
- Мы провели глубокий анализ производства (причем, во многом, силами самих сотрудников). Конечно, до таких показателей, как OEE (Overall Equipment Effectiveness) там пока было далеко, для их замера просто не было релевантных данных. Но мы научились на постоянной основе более или менее замерять – доступность оборудования, объем выпуска в единицу времени, среднее время исполнения заказа, TPT (throughput time), коэффициент загрузки оборудования, трудоемкость и фондоотдачу, уровень загрузки оборудования и т.д. Зам по производству был искренне удивлен количеству параметров, которые можно использовать для управления заводом. Конечно, данных с аналогичных производств у нас не было, но мы нашли несколько статей с примерами показателей успешных производств, и зам по производству приуныл. «Есть над чем работать», сказал он.
Вместе с рабочей группой, созданной не из самых высокопоставленных, но из самых энергичных, опытных, живых и умных сотрудников мы провели анализ сильных и слабых сторон компании. А маркетолог (которого в этом городе с огромным трудом нашла наш руководитель HR-практики Наталья) проделал титаническую работу, обобщив собранную рыночную аналитику, выявив тренды, перелопатив массу статей, выявив косвенные факторы, влияющие на рынок (например, динамику продажи участков), и составил не только карту рынка как она есть сейчас, но и сделал впечатляющий прогноз развития рынка. Со всем этим мы вышли на двухдневную стратегическую сессию, после которой мы сейчас и отдыхали в ресторане.
Некоторое время мы просто молчали. Сессия воодушевляет участников, но и отнимает массу сил. Но потом, после салатов, Игорь все-таки решил кое-что обсудить.
– Итак, Святослав, что у нас в сухом остатке? Может, как-то резюмируете итоги работы?
– Ну, – ответил я, откладывая вилку, – Начнем с того, что работа далеко не закончена. На сессии мы определили многое – поставили цели, набросали дерево целей верхнего уровня, выбрали базовую стратегию. Да, кстати, очень важно – миссию тоже определили. Это очень хорошо. Но это, я бы сказал, лишь начало. Важное, но начало. Как я уже говорил – strategy without performance is a dream, «стратегия без реализации это мечта». Важно на основании выбранных векторов развития сделать скучные планы, скучные бюджеты, с цифрами, графиками, диаграммой Гантта. Иначе это все на бумаге останется.
– Это мы уже поняли, – сказал Игорь, – Но за это не переживайте. Уж у меня-то все будет четко спланировано. До последней запятой. Это мы как раз хорошо умеем. Но все-таки, давайте хоть промежуточные итоги подведем. За последние два месяца столько всего произошло, что я как-то фокус потерял.
– Ок, – сказал я, отодвинул тарелку и вынул чистый лист бумаги, – Итак, теперь мы гораздо больше знаем о нашем потребителе и о рынке, чем раньше. Кстати, на сессии ваши ребята предложили несколько просто отличных идей, у вас вовсе не такие инертные сотрудники, – Василий молча кивнул, – Теперь мы, по крайней мере в общих чертах, понимаем, каким должен быть продукт, чтобы в 2018-м году и далее он не просто пользовался спросом, но и обходил конкурентов. Вы даже не представляете, насколько ценную информацию мы получили на фокус-группах. Мы выяснили некоторые нюансы, о которых, судя по данным маркетолога, конкуренты даже не догадываются. Впрочем, и мы еще недавно не догадывались. Секретное оружие! – я улыбнулся.
Игорь задумчиво откинулся на спинку стула.
– Оружие-то оно оружие, конечно. Я согласен – фокус-группы и все прочее было очень важно. Но я все равно считаю, что если конкуренты предложат товар хуже, но по более низкой цене, потребители выберут их. А мы цену снижать не можем, а то уйдем в минус. Да и не хотим.
– Согласен, – кивнул я, – Цена – мощное оружие. Но почему вы не хотите ее снижать?
– Хотел бы в рай, да грехи не пускают, – подал голос Василий, – В нашем случае – издержки.
– Вы так говорите, как будто издержки – это аксиома, – возразил я, – Как будто они даны вам свыше. Когда мы ваших сотрудников убедили иначе посмотреть на свои процессы, они сами уже лишних издержек миллиона на три в месяц нашли. Например, 3 процента брака – это кошмар. Его уже стало 1,2 процента, а ваши парни еще даже не разогрелись как следует. Не надо производить брак, надо производить продукцию. Когда вы производите брак, вы теряете время, которое могли потратить на выпуск продукции, которую потом продали бы с прибылью.
– Но мы всегда думали, что высокое качество и низкая цена несовместимы. Поэтому всегда делали ставку на качество, – сказал Василий.
– Ровно наоборот. Низкое качество обходится очень дорого. Да-да, – добавил я, видя поднятые брови Игоря, – Затраты на брак, на его переработку, устранение, рекламации, переделки, возвраты из сетей, от клиентов, потерянная репутация – все это издержки, которые вы платите за брак. Только они невидимые. Они растворяются в других статьях в бюджете или выражаются в виде снижения выручки. Но они есть, – я потянулся за бокалом.
– То есть вы хотите сказать, – погладил подбородок Игорь, – Что можно делать качественную продукцию по низкой цене?
– Не просто можно, а нужно. И это будет обязательно в нашей с вами стратегии.
– Все равно не понимаю, – покачал головой Игорь, – Если покупать более дешевое сырье, себестоимость все равно будет ниже? Хорошо, мы снизим производственные издержки, а как быть с сырьем? Мы покупаем хорошее, конкуренты – плохое и дешевое, у них цена на полке будет ниже.
– Вы рассуждаете исходя из ошибочного предположения, что время бесплатное. Что такое некачественное сырье? Это остановы линии. Это брак. Это переговоры с поставщиком о возврате. Рекламации. Потери на лишней электроэнергии. Это потерянное время, а время – деньги, пусть оно и не заложено в бюджет. Вот смотрите – у вас есть завод, он стоит вам, скажем, 10 миллионов рублей в месяц постоянных затрат. Он может выпустить один миллион единиц продукции в месяц, или один миллион двести? Есть разница с точки зрения экономики? – Игорь медленно кивнул, – Не тратьте время на брак, выпустите больше продукции, снизьте цены! Снизите цены – больше продадите. Больше продадите – больше закупите сырья и получите на него скидку. И так далее.
Нас прервал официант, принесший основные блюда.
– Итак, – оживился Василий, – Давайте вернемся к стратегии. Что у нас уже есть и что еще предстоит сделать?
– Мы сделали первый, но очень важный шаг. Мы поняли все про рынок и потребителя, поняли, как это можно увязать с производством. Ответили на очень важный вопрос – что и как нужно производить, чтобы быть рыночно привлекательными. Поставили цели. Теперь все это нужно развернуть в программы и проекты. В план мероприятий. Сбалансированную систему показателей. В цели и вехи.
– Вы раньше говорили, что стратегия это документ, дающий ответы на все вопросы. У нас такой документ вытанцовывается? – спросил Василий.
– Ок, давайте проверим. Чек-лист, так сказать, – я снова взял лист бумаги, – На какие вопросы должна отвечать стратегия? Давайте писать:
- Кто наш клиент – знаем? Знаем.
- Кто наш не-клиент – знаем? Да, теперь знаем.
- Что нужно клиенту и не-клиенту – чего они ждут, как выбирают, где покупают, где ищут, с кем советуются – знаем? Да, знаем, причем лучше других.
- Где и как нужно продавать наш товар, чтобы привлечь максимум внимания – знаем? Да. Где и как продвигать? Тоже.
- Можем ли мы поставить точные задачи производству? Да, однозначно. Какую продукцию нужно производить, какой ассортимент, по какой цене. Да, мы можем поставить ориентир по цене, и, следовательно, по себестоимости. И производство уже теперь знает, от чего отталкиваться, в какую сторону двигаться, к каким целям приходить. Кстати, советую отправить ребят с завода учиться. Они очень увлеченные, но знаний у них пока маловато.
- Исходя из задач производства мы можем поставить задачи закупкам – какое сырье покупать, какую упаковку и так далее. Можем? Да, причем весьма конкретно.
- Задачи продажам можем поставить? Можем. Причем – с разбивкой по каналам сбыта, по регионам – теперь мы знаем, где мы сильны, а где просели.
- По логистике тоже стало все понятно – нужно менять подход. Ваши ребята уже изучают TMS, думают над внедрением. Это важно, логистика у вашего продукта непростая.
- По компетенциям – теперь совершенно ясно, что нужно развивать. Тренинги по командообразованию пока можно отложить, а вот учиться нужно срочно, причем почти всем. Ваш HR уже готовит программу.
- По мотивации – старую систему нужно упразднить, причем как можно скорее. У вас коммерческий директор был мотивирован на развитие персонала, а финансовый – на экономию средств. И поэтому она ему никогда не выделяла деньги на обучение. Теперь у нас есть общие цели, нужно привязывать мотивацию к ним.
– Ничего не забыл? – я поднял глаза на акционеров. Они покачали головами, – Но даже если и забыл, то не страшно – в стратегии теперь есть ответы на все вопросы. Ведь она же отталкивается от рынка и от потребителя. А, значит, она верна.
Игорь подозвал официанта и ткнул куда-то в карту вин.
– По большим праздникам я заказываю здесь это вино, – сказал он, – Оно дорогое, но стоит того. Есть повод отметить? Да, Вась? Я же всегда говорил, что нам нужна стратегия, – Игорь незаметно подмигнул мне.
– Ты говорил? – очки Василия от возмущения съехали к самому кончику его носа, – Да ты и слушать ничего не хотел! Если бы не я, мы бы до сих пор системы мотивации в продажах меняли, в надежде, что все само исправится!
– Хорошо, хорошо, – широко улыбнулся Игорь, – Ты у нас молодец. Стратег! Поэтому я все еще тебя терплю, – он улыбнулся он еще шире.
– Не, ну вы слышали, а? – Василий посмотрел на меня в притворном возмущении.
Но тут принесли вино.
Информация и услуги для бизнеса.
Не упускай важного, будь в курсе: Телеграмм, Facebook, Блог
