ОБРАЩЕНИЕ
К нам обратился директор по персоналу ведущего проектного института непрофильного дивизиона ведущего металлургического холдинга страны, имеющего предприятия по всему миру.
ПРОБЛЕМА
Сославшись на личные рекомендации, полученные о нашей работе, она попросила провести консультацию о формировании команды в ранее устоявшемся, но слегка «замшелом» коллективе, которому было необходимо придать новую динамику под руководством нового руководителя из числа бывших офицеров налоговой полиции, который на момент назначения ни слова не понимал в архитектурной и проектной терминологии.
АНАЛИЗ
А теперь давайте представим себе сов деповский проектный институт с недавно ушедшим на пенсию директором, отслужившим с должности более 20 лет. Возраст основных игроков коллектива пред пенсионный. С заказами полная «засада» и экономический кризис не благоприятствует изменению ситуации в лучшую сторону.
Стоит отметить, что коллектив с вступившим в должность нового молодого директора чуть старше 30 лет раскололся на 4 части.
1). Директор, руководитель отдела маркетинга, руководитель отдела продаж, заместитель директора по управлению персоналом.
2). Главный инженер, его заместитель и пара инженеров проектов.
3). Начальник сметного бюро и ее подчиненные.
4). Группа не определившихся главных инженеров проектов.
У директора нет авторитета, кроме аванса в виде поддержки назначившей его управляющей компании. При этом есть старые традиции творческо-исследовательского управления и освоение незаработанных денег, оплаты труда по «попа-часам» и еще несколько неисследованных «головняков», мало соответствующих структуре и логике управления экономически-эффективной бизнес-единицей в составе международного холдинга.
СЦЕНАРИЙ
1). Первым делом необходимо было собрать всех управленцев, от выполнения решений и поручений которых зависело исполнение задач хоть одним сотрудником компании.
2). С учетом того, что директор в течение первого дня тренинга внимательно следил, сидел и записывал наблюдения за каждым из 25 сотрудников, присутствовавших на тренинге, эффективность «Тренинга командности: когда «они» переходит в «мы» - оказалась под большим вопросом.
3). Последнее обстоятельство обеспокоило и самого молодого директора, который недвусмысленно в конце первого дня охарактеризовал тренеру результаты первого дня в духе расхожего выражения: «Вышел на асфальт я в лыжи обутый, то ли лыжи не едут, то ли я … что-то не понял».
4). Не лишним был инструктаж, в ходе которого молодой директор узнал, что если он будет «клеить» пятую точку к стулу и молчать, подробно записывая за каждым, то команда появится вокруг тренера, а не вокруг него.
Далее были созданы четкие договоренности тренера и директора: после каждого упражнения, после оценки работы каждого тренингового этапа и каждого члена коллектива – обратную связь дает директор лично, транслируя свои ценности, ожидания и пожелания к каждому члену команды, становясь понятным команде и стимулируя развитие лояльности и личного авторитета.
5). В ходе прохождения полутора десятков этапов (упражнений) тренинга коллектив трансформировался в команду, вышел на принятие формулы команды проектного института, которая по замыслу упражнения в ходе которого эта формула генерируется сначала каждым в отдельности, затем преобразуется в двойках в новую, расширенную формулу, затем в четверках, восьмерках – до тех пор, пока не будет принята единая формула для всей команды.
Непременное условие: формула должна быть понятна и принята и объяснена каждым. Именно поэтому упражнение выполняется от 40 минут до 6 часов. Последний «временной рекорд» установленный филиалом одной федеральной телекоммуникационной компании до сих пор не побит.
6). Итак, голосование по принятию «формулы команды» состоялось. Голос выбывшего главного инженера, спонтанно покинувшего тренинг, которому неоднократно пытались дозвониться взяла на себя его заместитель. Стоит ли говорить, что она и стала в итоге главным инженером.
РЕЗУЛЬТАТ
Когда по завершению контракта спустя два года директор покинул свой пост - проектный институт в 2 раза сократил свою численность и в 10 раз увеличил свой годовой оборот. С этим директором мы продолжаем сотрудничество по сей день, а одной из главных заповедей сотрудников института стала выдержка из морского устава 1908 года: «Никакая должностная инструкция не может дать указания по всех должностным задачам, а потому господа инженеры руководствуясь здравым смыслом и пользою дела должны предпринимать все усилия в оправдании своего назначения».
