В СВЯЗИ РЕФОРМОЙ ТАМОЖЕННОГО ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА от Дениса Нежданова
ОБРАЩЕНИЕ
К нам обратился генеральный директор предприятия таможенного брокера.
ПРОБЛЕМА
Он столкнулся со следующей проблемой: в связи с изменением федерального законодательства и предъявлением качественно новых требований к обеспечению деятельности таможенных брокеров на территории РФ, предусматривающего необходимость наличия у каждой организации депозита не менее 30.000.000 рублей, рынок встал в стадию сокращения количества игроков, способных выполнить эти требования.
В результате новые требования должны были сократить количество предприятий, работающих в соответствующей сфере. Собственником была поставлена задача построить на основе ранее независимых партнерских предприятий брокеров, филиальную сеть нашей центральной организации таможенного брокера (сокращенно ЦОТБ).
Вынужденные пойти работать по найму к бывшему партнеру предприниматели, неспособные обеспечить 30 миллионный депозит, при присоединении и организационной структуре ЦОТБ представляли потенциальный источник проблем для руководства ЦОТБ. Генеральный директор ЦОТБ будучи хорошим дипломатом, нуждался в неформальной интеграции руководителей филиалов под своим началом, с целью увеличения управляемости бизнесом, обеспечения организационной стабильности и эффективного взаимодействия подчиненных ему филиалов таможенного брокера более чем в 20 субъектах РФ. Также было необходимо предотвратить возможные центробежные тенденции и мысли о «корпоративном сепаратизме» со стороны вчерашних предпринимателей, единолично осуществлявших управление подведомственными предприятиями, превратившимися в филиалы одной централизованно-организованной команды в составе транснационального холдинга.
АНАЛИЗ
Формально задач для решения проблемы подъема управляемости финансов и создания новой управленческой команды из бывших собственников было несколько.
Во - первых, было необходимо поднять статус, авторитет и доверие наемного генерального директора вновь созданной многофилиальной компании по сути до вчерашнего дня являвшихся равным ему по статусу коллегой, руководящим небольшим региональным предприятием.
Во-вторых, было важно, чтобы члены потенциальной управленческой команды связали свои планы надолго с перспективой развития коллегиального бизнеса, успешно освоив статус наемных руководителей финансов.
В-третьих, было необходимо, чтобы руководители начали эффективно взаимодействовать, передавая друг другу клиентов, заинтересованных в растаможке, декларировании, и таможенной очистке не в одном, а в двух и более регионах России, где располагались филиалы компании. Особых ресурсов в наличии не имелось за исключением авторитета собственника – главы холдинга, небольшого денежного ресурса и наличия партнерских связей с консалтинговой компанией.
Все меры административного давления были обречены на провал. Бывшие собственники скорее сгинули бы с голоду, но не стали бы отдавать под козырек по первой команде.
Важно было, чтобы каждый из них увидел ясную мотивацию и безотказному взаимодействию в считанные недели после начала объединения. «Мотивированными людьми нет необходимости управлять постоянно».
Кроме того, проблему еще составила удаленность филиалов друг от друга и невозможность ежедневного и даже ежемесячного проведения производственно – координационных совещаний.
СЦЕНАРИЙ
3.1. Руководителям филиалов объявляется об управленческом тренинге в городе, где расположен центральный офис ЦОТБ.
3.2. Затем проводится заочное письменное анкетирование участников тренинга, где управленцы оценивают ситуацию в компании уровень своей самореализации в ней и другие факторы. В анкете также уточняются актуальные вопросы для решения тренинга.
3.3. Центральное упражнение тренинга «Материк железных дорог», где 4 команды активно «строят виртуальную железную дорогу» на своей территории и территориях партнеров и оппонентов, получая деньги за верно построенные дороги от Центрального банка. Отсутствие договоренностей и перетягивание одеяла каждым на себя приводит к проблематизации участников и проектирование беспредела на тренинге на тот беспредел, который твориться в жизни их организации.
3.4. Смена точки сидения десятки раз на протяжении тренинга меняет точку зрения большинство участников за исключением одного контуженого майора афганца, который при этом, тем, не менее выполняет упражнения курса, включая полу экстремальное завершающее упражнение, в котором вся команда от молодых парней до зрелых женщин бухгалтеров преодолевает планку на уровне 180 см, поочередно, получая поддержку и надежную страховку от всех членов команды, поддерживающих друг друга и параллельно выстраивающих на каждом этапе новые правила эффективности командного взаимодействия на предприятии.
3.5. За считанные часы бывшие собственники, привыкшие единолично принимать решения, стали доверять друг другу не только принятие бизнес - решении, но и во многом физическое благополучие друг друга, выполняя абсолютно новые для этого состава участников задачи в партнерстве и под руководством нового генерального директора, преодолевшего путь в их глазах от молодого руководителя в коллективного лидера и партнера, заинтересованного в успехе каждого из них.
3.6. Каждый мужчина после тренинга пожал руку в знак уважения тренеру за решение наложенных межличностных противоречий.
3.7. Контуженый майор, занявший позицию истины в последней инстанции был удален с поста руководителей одного из филиалов, не будучи готовым влиться в команду на правах равноценного участника, следующего принятым правилам взаимодействия в команде!
РЕЗУЛЬТАТ
Все филиалы были сохранены и увеличили свою экономическую эффективность от 30% до 2х раз в течение года.