Ссылка на Первую часть
Ссылка на Вторую часть
– Ну хорошо, – сказал Игорь, – А в чем третий принцип?
– Вот ваш завод, – показал я на лист бумаги, – В чем измеряется его эффективность?
– В низких издержках? – спросил Василий, жуя стейк.
– Низких относительно чего – спросил я.
– Ну, например, относительно прошлого года, – поразмыслив, ответил Василий, – Если издержки относительно прошлого года снизились, значит, эффективность выросла.
– А если и объём продукции вырос? – спрашиваю.
– Ну, тогда издержки должны расти медленнее объема, – ответил Василий.
– Хорошо. Давайте поступим иначе, – я перевернул лист, – Допустим, вы дали мне один миллион рублей сроком на один год, под обещание пустить его в дело и заработать для вас 200.000. А потом через год я прихожу и говорю, что смог заработать только 100.000. Я молодец?
– Нет, конечно, – непонимающе посмотрел на меня Игорь, – Вы же заработали только половину от обещанного!
– А если я скажу, что израсходовал при этом не миллион, а только половину от него? То есть взял половину от обещанного, и заработал половину от обещанного? Теперь я молодец?
– Не знаю, – потянул себя Игорь за нижнюю губу, – Нет, наверное… А причём тут завод-то?
– Минуту терпения. Я точно не молодец, потому что молодец тот, кто добивается запланированного результата, эффективно используя предоставленные ресурсы. Если я взял миллион и принёс двести тысяч, я молодец. А если взял миллион, израсходовал из него 900 тысяч, заработал 200.000, а свободные сто тысяч вложил в развитие, то я ещё больший молодец.
– Так. Эта занимательная математика мне понятна, но завод-то тут причём? – снова спросил Игорь.
– Хороший вопрос. В чем измеряется эффективность завода?
– Ну, слушая вас, я подумал, что соотношением результата и вложенных ресурсов. Мы хотим вложить в завод миллион, и получить 200.000, – снова вступил в диалог Василий.
– Уже тепло. Насчёт миллиона. А вот насчёт двухсот тысяч – холодно. Откуда они возьмутся?
– Ну, это же прибыль завода, так?
– Да. Но откуда берётся эта прибыль? – не унимаюсь я.
– Ну как – мы произвели товар, его купили, мы заработали…
– О! А почему у вас купили товар? Уже теплее, – подогреваю интригу.
– Ну это же очевидно! – не выдерживает Игорь, – Если клиентам нравится наш товар, они его покупают, и мы зарабатываем!
– Отлично!!! – говорю, – Но почему вы за весь вечер НИ РАЗУ не заговорили о клиентах без моей подачи?
– В смысле?
– В прямом! Я спрашиваю вас, в чем измеряется эффективность вашего завода – но вы мне упрямо твердите о прибыли. Но если ваш завод производит товар, который никому не нужен, откуда она возьмётся?
– А разве это не очевидно? – Игорь явно начинает терять терпение.
– Конечно очевидно! – говорю я, – Когда вы рассуждаете об этом абстрактно. Но давайте поговорим о ВАШЕМ заводе, о ВАШИХ пнях. Когда вы последний раз замеряли удовлетворенность потребителя? Когда вы последний раз интересовались, что на неё влияет? Когда вы тестировали образцы своей продукции на клиентах? Когда интересовались их мнением?
– Ну, мы регулярно собираем дилеров… – протянул Василий.
– Дилеры – НЕ КЛИЕНТЫ, – отрезал я, – Дилеры – это КАНАЛ СБЫТА.
– Но нам же дилеры деньги платят!
– Нет! Они их всего лишь ПЕРЕДАЮТ! За вычетом свой комиссии. А платит вам их ПОТРЕБИТЕЛЬ! Итак, – я посмотрел на обоих, – Давайте подумаем ещё раз – в чем измеряется эффективность вашего завода?
За столом повисло молчание.
– Ладно, – говорю, – А теперь, уважаемые знатоки, правильный ответ. Эффективность вашего завода измеряется в количестве удовлетворённых потребителей, получивших продукцию требуемого качества и по той цене, которую они готовы за неё заплатить, выпущенную с минимально возможными (без потери качества, конечно) удельными издержками, то есть издержками на единицу продукции.
Акционеры молчали. Переваривают, подумал я, и выдержал небольшую паузу.
– Проще говоря, в основе эффективности лежит удовлетворённый потребитель. Довольный качеством. Постоянно прирастающий количественно потребитель. Желающий купить ваши пни и гордящийся ими. Если такого потребителя нет, все остальное неважно. Даже если ваши пни обошлись вам бесплатно, это никого не волнует. Потребителю не нужны плохие бесплатные пни. А вот когда вы поняли, что такое «хороший пень», в чем потребитель измеряет качество продукта, вы можете сосредоточиться на эффективности производства. То есть вся эта «труба», от закупок сырья до склада готовой продукции, должна работать эффективно.
– То есть с низкими издержками на единицу продукции?
– Не только. Ещё и за минимально возможное время. Время – это тоже ресурс. Причём невосполнимый. И, следовательно, очень ценный.
Василий и Игорь, не сговариваясь, откинулись на спинки кресел и глубоко задумались. Я, воспользовавшись моментом, доел свой стейк.
– Наливай, – тихо сказал Василий. Игорь не отреагировал. – Наливай, говорю, – повторил Василий. Игорь машинально пополнил бокалы.
– Как бы это сказать… – протянул он.
– Очень просто, – пришел я ему на помощь, – Вы просто никогда не смотрели на задачу под таким углом, вот и все. Вы очень сфокусировались на прибыли, и в суете слегка забыли, откуда она берётся.
– А почему?
– Так часто бывает, – пожал плечами я, – У вас есть кредит. У вас есть рабочие, которым нужно платить зарплату. У вас поставщики, которым надо платить. Станки, которые нужно чинить. Новые станки, которые нужно покупать. Каждый ваш день наполнен заботами о деньгах. Но, как ни парадоксально, думая каждый день о деньгах, мы начинаем забывать, откуда они берутся.
– Ну хорошо, – сказал Василий, – Допустим, удовлетворенность. Интересная концепция, но теоретическая.
– Это почему же? – настала моя очередь удивляться.
– Ну концептуально понятно, что мы должны удовлетворять клиента, и так далее. Но как это воплотить на практике? У нас 6000 квадратных метров производственных помещений, на которых стоят станки, которые делают основу, потом полуфабрикат, потом формовку, потом финишную обработку. Причем здесь клиент? Точней, не так, конечно, клиент причем. Но как рабочему на станке связать свои действия, здесь и сейчас, с клиентом?
– А почему это должен делать рабочий? – мое удивление не проходило, – С каких это пор рабочий решает, что выпускает предприятие?
– У нас еще как решает, – вдруг резко сказал Игорь и покосился на Василия, – У нас сделка.
Я поморщился.
– Не отвлекай, – отмахнулся Василий, – Итак. Клиент. Удовлетворенность. Мастер Гоша в заготовочном цеху. Причинно-следственная связь?
– Мастер Гоша ничего не должен решать. Решать должны вы. Ваши маркетологи должны выяснить и рассказать вам, чего ждет ваш конечный клиент. Детально. В подробностях. Форму, цвет, запах, вид, упаковку. Цену. Название. Логотип. А после этого вы, как боссы всего этого хозяйства, должны сделать так, чтобы мастер Гоша, кладовщик Витя, менеджер Оля, финансист Наташа, HR-директор Марина, начальник производства Андрей и прочие другие симпатичные люди работали именно так, чтобы на выходе был тот самый, желанный пень. За который ваш потребитель заплатит вашим дилерам, а те – вам. Причем на выходе должен получиться не просто нужный пень – это должен быть эффективный пень, в том смысле, что он выпущен быстро, и с низкой себестоимостью, но при этом без потери качества.
– Хорошее качество стоит дорого, – поднял палец Игорь.
– Ничего подобного. Это плохое качество стоит дорого, а хорошее стоит дешевле.
– Как это? – удивился Игорь.
– Попозже расскажу. Вернемся к сути. Вы, уважаемые акционеры, и только вы, с помощью уполномоченных и профессиональных людей, можете обеспечить выпуск нужных продуктов с требуемым качеством и заданной себестоимостью. Причем не только сегодня. Ваша задача – учиться предвидеть то, что будет на рынке завтра, каких пней захочет ваш дорогой потребитель, и выпустить их на рынок раньше других. Но – тоже эффективно и быстро. И тогда у вас будет прибыль, о которой вы столько думаете. Ее просто не может не быть. Судите сами – потребитель будет покупать ваш продукт, а эффективное производство будет обеспечивать нужную маржу для покрытия всех издержек и прибыли.
– Как в сказке прямо, – криво усмехнулся Игорь.
– Ну почему как в сказке? Procter&Gamble, к примеру, занимаются этим более 180 лет, и вполне успешно.
– Ну, где Procter&Gamble, а где мы…
– Не боги горшки обжигают. Вы тоже можете быть там, где Procter&Gamble.
– И что для этого нужно? – хором спросили акционеры.
– Стратегия, – твердо ответил.
– П-ф-ф-ф, – издал губами презрительный звук Игорь, – Стратегия – это общее направление развития компании. Причем тут мастер Гоша?
– Увы, снова ошибаетесь, – сказал я.
И тут у меня зазвонил телефон.
ПРОДОЛЖЕНИЕ СЛЕДУЕТ
Не упускай важного, будь в курсе: Телеграмм, Facebook, Блог
