СТАРТ.
К нам обратился Генеральный директор молокоперерабатывающего завода. Нестабильность выполнения производимых планов по объему и качеству продукции ставят под угрозу выполнение финансового плана. Необходимо было выстроить систему безотказного управления в ситуации, когда только 2 – 3 задачи из 10 выполнялись в срок.
АНАЛИЗ.
Исследования ситуации показало, что управленческий коллектив предприятия формулировался поэтапно во многом спонтанно путем срочной замены уходивших на пенсию, выбывших по состоянию здоровья или в связи с переездом руководителей, выросших на предприятии. Это накладывала отпечаток на производительность, дисциплинированность, а также на уровень текучки кадров.
Анкетирование линейных руководителей показало, что почти каждый из них по-своему понимал зону своей ответственности, по-своему ставил цели и задачи и относился к предъявленным высшим руководством требованиям. Это приводило к тому, что руководители говорили на разных языках, асинхронно выполняя задачи и планы. Именно поэтому при срывах поставок всегда по контрактам в торговые сети и магазины было виновно какое-то новое подразделение с его руководителем. В общем, было очевидно, что план года не будет выполнен, но у генерального директора был еще год до завершения контракта, по результатам которого можно было бы с уверенность сказать будет ли он продлен или нет.
РЕАЛИЗОВАННЫЙ ПЛАН:
1). Анкетирование позволило выявить ожидания руководителей от обучения в дополнение к поставленным задачам в области увеличения управляемости заводом.
2). Тренинговая подготовка была проведена по трем модулям: «Курс эффективного управления», «Стратегии управленческого влияния», «Эффективные методы проведения совещаний и рабочих встреч».
Первый модуль создал единый язык постановки целей и задач и помог создать корпоративные стандарты управления, делегирования, планирования, организации, мотивации и контроля.
Второй модуль помог руководителям выявить стили управления, которыми они злоупотребляли и освоить новые для качественно нового уровня мотивации и управляемости.
Тренинг по совещаниям помог в разы сократить время на принятие коллегиальных решений, закрепления за каждой задачей ответственных лиц и позволил научиться передавать ответственность за результат, а не процесс.
После навыкового экзамена из 20 руководителей – четверо были понижены в должности проявив низкий уровень ответственности не только в подготовке и аттестации, но и в применении совместно принятых Корпоративных стандартов управления. Трое были повышены в должности и расширили круг своей ответственности и полномочий.
С изменением требований к управленцам выросли требования к исполнителям. Возросла текучка кадров. Люди поняли, что через пень колоду работать не получится. Многие были уволены за несоответствие должности и регулярное невыполнение производственных планов и допущенную халатность. Решение принималось в тот момент, когда становилось очевидно, что человек не готов развиваться и менять качество свое работы. Ротация кадров потребовала обучения руководителей по курсу «Эффективный найм» по методу Fi.S.E.Q. – Дениса Нежданова.
РЕЗУЛЬТАТ.
Предприятие заменило поэтапно 20% персонала в течение года. По ряду должностей прошло совмещение должностных обязанностей. Управляемость выросла от 2,5 до 4 раз, то есть от 6 до 9 задач руководства выполнялись точно в срок в необходимом качестве. Год предприятие закончило с хорошей прибылью, часть которой была пущена на модернизацию производственных мощностей. Еще через год предприятие было продано в Челябинский профильный холдинг по цене в 1,5, превышающую стоимость независимой оценки бизнеса, сделанной затратным и доходным методом за счет наработанного goodwill и стоимости нематериальных активов.