Александр Шемякин
Для многих сотрудников их участок работы – черный ящик. Как и для большинства собственников – их компания. И что будет на выходе, всегда остается загадкой:
- Довольный клиент или очередная рекламация (жалоба)
- Прибыль или убытки
- Достойный продукт или брак на утилизацию
А может быть иначе? Конечно! Надо только потратить немного времени и «приоткрыть черный ящик». Посветив фонариком, наведя порядок и разложив все по своим местам. И тут возникает вопрос, с чего начать?
Есть 2 возможных варианта:
- Последовательно сверху вниз. По аналогии с матрешкой, постепенно начав с групп бизнес-процессов и дойдя до уровня исполнителей. Элементарных операций и действий: сделать звонок, согласовать договор, передать заявку. Это оптимальный путь, и вы его можете пройти «по шагам» в рамках моего тренинга «Порядок в бизнес-процессах». Как альтернатива, можем сделать марафон вместе с вашей компанией за 90 дней в рамках совместного проекта.
- Идти от узких мест. Обнаружить – изучить – оптимизировать и описать – регламентировать – поправить. Повторить шаги со следующим узким местом. Это путь в режиме, когда «совсем нет времени», и надо с чего-то начать перемены к лучшему уже сегодня. Попробуем?
У кого-то «узкое место» — маркетинг, где-то — продажи, в другой компании — финансы. Это большими мазками. Если в деталях: плохо обрабатываются входящие заявки, большой % клиентов не доходит до оплаты, часто возникают кассовые разрывы. А где у вас на сегодня «узкое место»? Где возникает максимальное количество сбоев, ошибок, отклонений? Можете для поиска опираться на простой индикатор:
В узком месте (заторе) накапливается самая длинная «очередь» (относительно других участков), согласно теории ограничений:
- Сотрудников
- Не завершенного производства
- Документов (бумажных или электронных)
- Клиентов, которые ждут своего заказа
Мы вчера ходили с друзьями в ресторан после бани. И если присмотреться внимательнее, было видно, что с момента, когда мы сели за стол до прихода официанта с меню прошло времени «больше допустимого». Как можно поступить и улучшить ситуацию?
- Нанять и выпустить в зал большее количество официантов
- Занять клиента чем-то для него интересным до подхода официанта. Дать порисовать, полистать интересный журнал, держать самый «вкусный» фрагмент меню всегда на столе и т.п.
- Пересмотреть в целом данный участок бизнес-процесса. Например, дать возможность сделать заказ без участия официанта. Планшет, приложение на мобильном телефоне, интерактивный стол. Посмотрите, как это сделала Pizza Hut, добавив в процесс геймификацию: https://youtu.be/xvT0MCugb58
Вы сами догадались, какой из игроков данного сегмента рынка выиграет в сражении за клиента. А я хочу задать еще один вопрос. В каких местах вашей бизнес-системы чаще возникает «узкое место»? Как мне кажется
В 90% случаев узкое место – работа на стыках разных отделов или (и) сотрудников.
Особенно если в процессе участвуют несколько подразделений. Возьмем для примера процесс «подготовить и согласовать договор». В моей небольшой компании из 67 человек это в худшие времена могло проходить за 3-4 рабочих дня. Это без учета правок со стороны клиента. А в лучшие мы приходили к 1-2. Шаги по оптимизации были очень простыми:
- Переход на модель горизонтального контроля и сокращение количества виз (подписей).
- Внедрение лимитов времени на рассмотрение нормативов и типовых трудозатрат. Последние я сам проверил, взяв в руки секундомер и пройдя путь «от» и «до».
- Переход на шаблонные договоры: проектирование, монтаж и ПНР, программирование, поставка продукции, сборка щита автоматики и т.п.
- Уменьшение вариации за счет описания и регламентации шагов бизнес-процесса.
Многие сейчас побегут создавать длинный текстовый документ, я бы предложил не спешить. Давайте посмотрим, как можно описывать бизнес-процессы для исполнителей. Мне приходит на ум как минимум 4 варианта:
- Видеоролик-руководство
- Текстовый документ
- Диаграмма бизнес-процесса
- Плакат с картинками, инфографикой
Какой вариант лучше? Давайте посмотрим на нашу с вами нейрофизиологию. Сейчас будут 2 страшных слова:
У человека есть 2 способа восприятия: симультанное и сукцессивное
Сукцессивный способ — это последовательное восприятие информации, шаг за шагом, сначала первое, потом второе и только потом — третье. Такое восприятие растянуто во времени, зато разбираются детали. Так обычно мы воспринимаем текст.
Симультанный способ — это единомоментное восприятие информации, когда мы «схватываем» сразу весь образ целиком, когда мы видим всю картину разом. Примером может быть восприятие рисунка или фотографии. Этот способ восприятия «работает» на 2 порядка быстрее. Повторю вопрос, какой из 4-х вариантов лучше? Моя версия ниже:
- Если можно нарисовать и описать, выбирайте «нарисовать».
- Если можно снять видео или нарисовать, выбирайте «снять видео». Это подключит больше каналов восприятия ваших сотрудников.
- Очень часто следует действовать по схеме «и», а не «или». Делайте ролик с описанием деталей или текстовый документ, поясняющий общую диаграмму процесса или плакат.
В США есть компания, которая занимается сортировкой мусора. Ее основные работники – студенты из других стран, которые приезжают на каникулы. Угадайте, как написана должностная инструкция для сортировщиков мусора? Она сделана в формате комиксов!
Пример из нашей практики. Компания занимается строительством зданий. Большое количество сотрудников на уровне исполнителей – узбеки. Узкое место: качество выполняемых работ, высокий % брака, долгое и дорогое обучение. Может попробуем их обучить процессному менеджменту, нарисовать технологические карты, изучить СНиПы, сделать вместе диаграмму бизнес-процесса. Долго, дорого, неэффективно. Предложенное решение:
- Сделать фильм в стиле «как правильно/как неправильно».
- Снимать ролики бытовой камерой + собственными силами. Вставлять текстовые и аудио-комментарии.
- Несколько серий по 10-15 минут каждая. От простого к сложному, постепенно раскрывая всю технологию строительства.
- Посмотрел, расписался что «с 1-ой серией ознакомлен, обязуюсь соблюдать в работе».
- Приняли практический экзамен, поправили.
- Дальше наладить технологичный контроль с «последствиями» за обнаруженные отклонения. Например, с помощью дронов… И тогда одного дорогого менеджера проекта можно «поделить» между 3-5 строительными объектами. Посмотрите для примера (кто из строительства), как это делает SkyCatch.
Стандарты должны писаться на языке, понятном для того, кто их будет выполнять!
На следующей неделе мы научимся описывать процессы одним из простых и понятных для исполнителей языков. А пока выбирайте самое «узкое место» и начинайте его улучшать…
Книга, которую стоит прочитать:
У меня часто спрашивают, что можно почитать на тему бизнес-процессов. И всегда эта книга всплывает у меня в голове как участник ТОП5. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования». Элияху Голдратт в художественной форме изложил свою теорию ограничений и «узких мест». Главный герой его романа — директор завода, который под угрозой увольнения выводит из кризиса производство, а также налаживает свою личную жизнь. У процесса наведения порядка в бизнесе есть приятные «побочные эффекты» (это распространяется на личную жизнь) …
Жанр книги выбивается из общего ряда бизнес-романов. Его можно обозначить термином «производственный роман». Сам автор в послесловии рассказывает, что долго не мог найти издателя: все они под тем или иным предлогом уклонялись, пока один не сказал прямо, что может отдельно издать либо любовный роман, либо книгу о производстве, но не слияние одного с другим. Очень осторожно напечатали первый тираж в 3 тысячи экземпляров — и вскоре после этого Элияху Голдратт, как говорится, проснулся знаменитым, изменив устоявшиеся представления и о бизнес-романе, и об организации производственного процесса. Так что читайте, не пожалеете.
