Все роли лидера можно разделить на условно «разрушающие» и «созидательные».
«Разрушительные» роли лидера - это роли, которые направлены на разрушение неэффективных уловок, стереотипов, и бессознательных качеств персонала: лени, безответственности, потребительского отношения.
«Созидательные роли» - это роли, которые направлены на формирование и развитие созидательных качеств персонала. Говоря обычным языком, чтобы бриллиант стал шедевром сначала его нужно очистить и огранить, а затем он будет сам способен украсить, то, что его будет окружать. Но без применения усилий по разрушению поверхностной породы, алмаз так и останется неярким куском углеводородного соединения и не всякий отличит его от куска кварца. При этом в отличие от камня, человек способен сделать выбор, становиться ли ему бриллиантом, создающим красоту этого мира, или остановиться в личностном развитии и остаться заурядным куском кварца вне зависимости от того кем человек является по своему происхождению: благородным алмазом или обычным куском углеводородного соединения. Человек способен сделать выбор проделать путь до состояния бриллианта вне зависимости от того, чем или кем он появился на свет.
При этом в отличие от безмолвного камня, человек в большинстве случаев любое трансформационное воздействие будет воспринимать болезненно. Именно поэтому роль руководителя лидера заключается в том чтобы создавать силу «трансформационного нажатия» с готовностью человека этот нажим воспринять, трансформируясь в лучшее, а не худшее своё проявление поэтому «разрушительное» лидерство должно идти рука об руку с «созидательным» в противном случае, разрушив старые «защиты» и блоки потенциала человека, лидер рискует повлечь неуправляемое появление новых несозидательных или избирательно-созидательных особенностей личности человека.
«Лидер Босс» - это разрушающая роль. Она разрушает несозидательное отношение. Именно поэтому, если сам руководитель не будет способен достойно сыграть роль «лидера- примера» – отношение сотрудника будет избирательно созидательным. То есть такой человек будет конструктивен не всегда и часто деструктивен.
Так если лидер босс, требуя выполнение плана будет наказывать нерезультативных подчиненных и награждать других (таких же по статусу и функционалу) по другим критериям, то эта избирательность будет в подавляющем большинстве случаев скопирована его подчиненными и хаоса управляемости и кризиса мотивации в этом случае не избежать. Все дело в том, что по наблюдениям экспертов Корпорации NEZHDANOV-GROUP.ru около 10% - людей «СОЗИДАТЕЛЕЙ» от природы склонны к созидательной работе, еще около 10% людей «ПАРАЗИТОВ» от природы склонны паразитировать на других, а остальные 80% - это «ПОДРАЖАТЕЛИ». Именно поэтому, поместив человека-подражателя в созидательный контекст, со временем, мы получаем в большинстве случаев – созидательную работу, а поместив человека в потребительский контекст (например в офис где все пьют чай из кружек с надписью «Живу от выходных до выходных») со временем мы с большей вероятностью получим потребителя. Хотя и в том и в другом случае «природный лидер» или «природный паразит» могут сбежать из предложенного контекста. В то же время «природные подражатели» могут с большей вероятностью в этом контексте остаться. При этом важно помнить, что возможна трансформация подражателя в лидера или лентяя. В то же время трансформация лентяя в лидера и лидера в лентяя невозможна. Во всяком случае, мне неизвестны неопровержимые примеры такой психологической миграции.
Созидательные роли лидера – это роль лидера-наставника и роль лидера-примера. Разрушительные роли - это роль лидера-босса и роль лидера-интегратора. Да, вы не ослышались, роль лидера-интегратора в большинстве своем эффективна при способности разрушать оболочку самости, эгоизма, стремления к доминированию человека. Не разрушив эту оболочку – мы не сможем раскрыть потенциал человека и его экспертность и профессионализм будут разрушительными для командной работы.
Например, потому что такой «алмаз в дерьме» будет критиковать решения других участников коллектива, разыскивая изъяны, а не дополняя и не развивая их до лучшего результата. Как говорили древние: «Удивительно, что способны создать люди вместе, если они не озабочены чем, кому достается слава».
Именно воспитание способности «наступить на горло» индивидуальным амбициям, при работе над созданием командного результата, это главный созидательный результат от «разрушительного» воздействия «лидера-интегратора» на самость его подчиненного.
Разрушительные роли лидера
Созидательные роли лидера
1) лидер-босс
2) лидер – интегратор
1) лидер-пример
2) лидер наставник
5). лидер-харизма
если лидер-харизма внушает необходимость личностных трансформаций
от старого к новому
шлет вызов превзойти лучшие достижения,
которые люди создавали благодаря
своим лучшим качествам
Ключевые компетенции каждой лидерской роли:
Босс
Пример
Интегратор
Наставник
Харизма
1) ответственность
2) результативность
3) приверженность целям
1) целостность
2) самоотдача и энтузиазм
3) надежность (держать слово)
1) безусловное партнерство
2) открытость (гибкость)
3) коллегиальное целеполагание
1) обратная связь
2) искренность
3) быть вкладом
1) мыслить за рамками
2) смелость целей
3) поиск решения
На первом этапе развития лидерских ролей соответствующих или компетенций необходимо тренировать роль «лидера-босса» и «лидера-примера». Эти две роли: «разрушительная и созидательная» являются фундаментом лидерского развития. Неразвитость способностей реализации этих ролей не способны коммпенсировать никакие иные роли. Ни роль «лидер-харизма», ни роль «лидера интегратора». История не раз была свидетелем, того как харизматичные лидеры претерпевали падение после взлета, как Кеннеди, Ельцин и другие. И, напротив, лидеры, способные не только быть мобилизующим началом в роли лидера-босса, освоив новые модели поведения, надолго возглавляли движение и удерживали превосходство. Яркий пример это Стив Джобс. Резкий и категоричный босс в начале карьеры и гибкий и харизматичный пример и интегратор в ее конце. В начале было увольнение с поста председателя совета директоров собственной компании. В конце было управление Apple, Pixar и другими бизнесами, ставшими целым наследием гения.
При этом, не успев в качестве наставника вырастить лидеров на замену С. Джобс не может уже стать свидетелем поэтапной утраты Apple своих позиций с осени 2017 года, отмеченной неудачной презентацией новой линейки Iphone, культового бренда, ассоциирующегося с образом яблока.
У каждого руководителя, претендующего на роль лидера, есть совокупность качеств, которые ему помогают достигать результатов. При этом всякое достоинство полезное при решении одной категории задач, зачастую может сослужить плохую службу, при достижении других видов результатов. Например, целеустремленность и гипер-контроль лидера-босса в кризисных ситуациях, когда нужны быстрые и ответственные решения, может оказаться вредным в стратегической перспективе, поскольку в оперативной работе будет лишать подчиненных инициативности и способности «мыслить за рамками».
«Если ты умеешь орудовать только молотком, то все задачи будут тебе напоминать гвозди» как утверждал А. Маслоу. Именно поэтому мудрость лидера заключается в способности выбрать наиболее эффективный стиль создания нужного результата и избежания создания новых проблем при решении ранее поставленных задач.
Стоить отметить, что наше сознание – как говорил Эйнштейн - завело нас туда, где мы находимся, чтобы попасть куда-то еще необходимо начать мыслить иначе». Таким образом, вы неспособны создать результат качественно нового уровня, пока не начали внутри-личностную трансформацию. Человек неспособен воспользоваться тем, чем не обладает. Именно потому, чтобы двигаться вперед и двукратному, трехкратному росту нужно осваивать новые модели генерации результата , либо тупо клонировать организационную структуру и штатное расписание. Но даже для этого вам нужно иметь способность не только нанимать людей похожих на вас, но и быть способными передать им лучшие свои компетенции и лучшее отношение. И желание это сделать тоже не рождается без глубокой работы над собой.
Только очень зрелый человек способен искренне делиться своими компетенциями, создавая из других «лучшую версию себя» за счет профессионального и личностного развития подчиненных, подшефных, которые со временем будут способны вас заменить. Стоит однако помнить, что заменив ваш старый функционал еще сложнее будет им заменить ваш новый функционал, который вы обрете в процессе развития и обучения других. Речь идет о вашей новой способности «развивать способности». Как правило, те, кого вы воспитывали, будут всегда «на шаг позади» на вашем совместном пути вперед в воспитании новых лидеров.
Тренер – тренирует участников. Он дает обратную связь. Он показывает, как ты движешься.
Тренер лидерских качеств эффективен и наименее болезненно проходит, если цель развития участников и тренера совпадают. Именно поэтому нужно стартовать с выработки целей участниками в среде своего ближайшего и долгосрочного развития. А цели начинаются с признания дефицита компетенций участников в диалоге самих с собой.
В процессе работы по выявлению дефицитов качеств и компетенций с предоставлением обратной связи от тренера и других участников – каждый тренируемый способен увидеть неочевидные для него дефициты и поставить новые цели развития в дополнение к ранее поставленным целям очевидным для него.
Кроме того в процессе лидерской трансформации индивидуальности участников в ходе тренинга предстоит создать своей единый язык смыслов и категорий, который позволяет создать новую и обычную для членов бизнес-коллектива систему координат.
Именно поэтому постоянная практика применения вновь вводимых категорий и построения новой системы координат на привычных формах взаимодействия это единственный наиболее эффективный инструмент перевести «лидерскую» теорию в ежедневную практику нового дня в интересах создания новых результатов, недостижимых без внутренней трансформации и межличностной трансформации среды взаимодействия участников рабочего коллектива.
Рекомендую начать с самого с малого теста на эффективность. Затем разобраться с сильными и слабыми сторонами личности каждого, а так же саморефлексией целей и задач на развитие. Завершить введение в трансформацию лидера стоит оценкой различий внутреннего и внешнего разговора участников с заданиями на перерыв, выполнения которых позволит продемонстрировать то, как «движутся» участники в ходе программы. Это необходимо, чтобы снова дать обратную связь тем, кто сознательно или бессознательно будет уклоняться от разрушения их ограничивающих стереотипов и рамок и максимального раскрытия созидательного потенциала тех качеств, которые казались недостаточно востребованными самими участниками не смотря на явный факт обладания ими.
Упражнение « с пальцами» - это провокация. Оно покажет не только отличия в эфеективности того ставить или не ставить цель. Оно еще показывает способность участников достигать или не достигать свои целей, выбирать или не выбирать план действий, которые тебя способны привести к результату. Искать или не искать оправдания уровню совей продуктивности.
Выполняя каждое действие, работая над этой задачей, мы используем только то, чем владеем. И высокий уровень лидерства - это неосознанное применение всех компетенций для создания нужного результата.