Компании требуют от сотрудников создавать «положительную обстановку» — но за этим часто кроется нечто другое.
Мария Конникова — колумнист New Yorker и New York Times, автор книги Mastermind: How to Think Like Sherlock Holmes.
Создание позитивной рабочей обстановки — вроде бы благородная миссия и для работодателей, и для сотрудников. Нет таких людей, которые хотят работать в негативной атмосфере. Тем не менее, в этом году Национальное управление по трудовым отношениям США (NLRB) постановило, что компания T-Mobile нарушила закон, записав в своем «кодексе поведения сотрудника», что все работники обязаны «поддерживать позитивную рабочую обстановку таким образом, чтобы способствовать эффективным рабочим отношениям».
Разумеется, у такого вроде бы странного решения есть понятное юридическое обоснование. Постановление NLRB стало завершающей точкой в серии обвинений, выдвинутых против компании за несколько лет; NLRB отменило несколько корпоративных правил T-Mobile, которые подрывали работу профсоюзов. В данном же случае, как постановило управление, формулировка о позитивной рабочей атмосфере была «двусмысленной и размытой», что ограничивало право сотрудников свободно высказываться и самоорганизовываться. Поскольку «позитивная рабочая обстановка» нигде не была четко определена, сотрудники воздерживались от «потенциально спорных, но защищаемых законом высказываний» на работе, опасаясь наказания.
Даже если мы согласны, что позитивная рабочая атмосфера — достойная цель, пока нет единого понимания, как ее добиваться. Исследования, конечно, говорят, что люди более успешны в позитивной среде, где их поддерживают; они счастливы и удовлетворены, мотивированы и оптимистичны, они ставят более масштабные цели, работают больше и дольше, проявляют креативность, реже сталкиваются с истощением и более лояльны компании или проекту. Но можно ли создать позитивный настрой, если требовать его в обязательном порядке?
«Звучит очень мило. Как будто они строят цивилизованную рабочую среду», — говорит Алисия Грэндли, психолог из Пенсильванского университета, которую я попросила прокомментировать корпоративные правила T-Mobile и их аналоги. Но Грэндли подчеркивает, что крайне сложно навязать позитив сверху. «Когда что-то выглядит навязанным, контролируемым извне, это не приносит такого положительного эффекта. Когда позитив обязателен, он фальшив и вымучен». Возникает противоположная реакция.
Когда вы постоянно беспокоитесь о том, не нарушаете ли вы какое-нибудь правило хорошего настроя, это вредно сказывается на работе мозга. Исследования показывают, что подавление естественных импульсов может ухудшить мыслительные процессы: память, самоконтроль, решение проблем, мотивацию, чувствительность. Когда мы постоянно мониторим себя, страдает наша ментальная энергия. В итоге получается, что и рабочая среда не идеальна, и работники менее продуктивны. В общем, это плохо для бизнеса.
Подобное регулирование поведения также может подавлять инициативу и драйв. В 2004 году психологи Мюн-Гу Сео, Лиза Баррет и Джин Бартунек вывели связь между эмоциональными переживаниями сотрудников на работе и их уровнем мотивации. Когда мы постоянно следим за собой, мы начинаем действовать по оборонительному принципу, мы стараемся предотвратить проблемы, а не реализовать интересные возможности.
Грэндли также отмечает, что навязанные извне эмоциональные модели создают ощущение неискренности. В своих исследованиях она обнаружила, что когда вы надеваете на работе некую эмоциональную маску — пытаетесь соответствовать некому образу, который, однако, не совпадает с вашими ощущениями или вашим характером, — это высасывает из вас энергию. Одно дело, когда демонстрация позитивного настроя — часть работы, когда вам нужно выглядеть положительно в глазах клиентов и партнеров. Но если при этом у вас нет возможности вести себя более естественно с коллегами, это усиливает эмоциональное напряжение, и тогда начинаются проблемы.
Все хотят, чтобы на работе была цивилизованная обстановка, но требовать позитива от сотрудников может быть как раз нецивилизованной мерой. В прошлом году несколько исследователей решили выяснить, есть ли вообще успешные меры, помогающие управлять эмоциями на работе. Они попросили почти четыре сотни работников из нескольких торговых сетей оценить, насколько четкие в их компаниях действуют правила, регулирующие эмоции на работе. На одном конце спектра были размытые, неоднозначные призывы «быть позитивными», а на другом конце — четкие правила о том, когда нужно улыбаться, что именно говорить и т.д. Затем исследователи оценили мотивацию сотрудников и то, как на них реагируют покупатели.
Оказалось, что связь между правилами и эффективностью работы нелинейная: когда правила слишком общие или слишком конкретные, они демотивируют. (Клиенты также были недовольны.) А вот когда правила были не очень жесткие, но достаточно конкретные, они приносили желаемый эффект. Другое исследование, в котором участвовали две сотни продавцов, показало, что это влияет и на уровень продаж: они выше в среде, где правила умеренные. Самые успешные продавцы работали в условиях умеренного регулирования и чувствовали довольно много свободы. Иными словами, люди хотят чувствовать, что контролируют ситуацию. Они хотят, чтобы к ним проявляли уважение и позволяли самим определить, как действовать. Это и способствует позитивному настрою. Грэндли замечает, что у взрослых многое как у детей: скажите двухлетнему ребенку, что именно нужно делать, а чего не нужно, и он все сделает наоборот, а если позволить ему самому выработать правила в определенных рамках, он будет счастлив.
Таким образом, навязывание некого абстрактного позитива создает не только психологические, но и юридические проблемы. Когда вы настаиваете на «позитивной» среде, вы продвигаете собственную повестку и наказываете всех, кто не соответствует вашему представлению о позитиве в данный конкретный момент. В случае T-Mobile навязывание позитивной среды, возможно, было нацелено на то, чтобы предотвратить определенные слова и поступки — критику работодателя или пропаганду прав работников. Похожие ситуации возникают и вне корпоративной среды: людям указывают, что говорить следует, а что нет — якобы чтобы защитить кого-то. Это, к примеру, происходит в университетах. Иногда следить за речью стоит, чтобы защитить определенных членов сообщества, но в других случаях сам страх нанести обиду создает тревожность и выливается в своего рода цензуру.
Будем надеяться, что постановление NLRB поможет понять: мы заслуживаем позитивной обстановки на работе, но этот позитив оказывается под угрозой, когда мы пытаемся его навязать, а не воспитываем его правильными примерами.