Прежде чем задавать вопрос, поймите, действительно ли вы хотите получить на него ответ
Уоррен Бергер — колумнист Harvard Business Review, автор книги A More Beautiful Question.
Вопросы — без сомнения, ценный инструмент лидера. Когда бизнес-лидеры задают правильные вопросы, это помогает им предвидеть перемены, пользоваться новыми возможностями и вести свои компании в нужном направлении.
Но критически важно, как именно вы задаете эти вопросы. Вопросы хорошо помогают мотивировать людей и вовлекать их в работу, но они точно так же могут использоваться для разжигания конфликта или обвинений, внушать негативные настроения.
Так каких вопросов стоит избегать? На основе разговоров с несколькими экспертами по лидерству в моей последней книге я вывел пять очень распространенных вопросов, которые могут приводить к нежелательным последствиям и вести людей в неверном направлении. Если их немного подправить, то эти самые вопросы можно использовать, чтобы увлечь людей делом, а не обескураживать их.
«В чем проблема?»
Руководители компаний часто задают этот вопрос или какую-то его вариацию. «В чем проблема, что идет не так, что испортилось, какова наша главная угроза — это, увы, отправная точка для 80% управленческих совещаний», — говорит Дэвид Куперрайдер, профессор Университета Кейза. Если руководитель компании задает вопросы, сфокусированные на проблемах и слабостях, то и организация в целом будет фиксироваться именно на этом, а не на сильных сторонах или возможностях. Вместо того, чтобы выяснять, что пошло не так, и фокусироваться на «проблеме», лучше использовать позитивные вопросы: что мы делаем хорошо и как мы можем развить и использовать это? Каков идеальный результат, и как нам приблизиться к нему?
«Чья это вина?»
Этот вопрос фокусирует внимание на поиске козлов отпущения. Когда лидеры задаются вопросом, кто виноват, они часто пытаются переложить вину с себя на кого-то другого, говорит Кит Ямашита из консалтинговой фирмы SY Partners. Более правильный подход: как мы можем вместе справиться с этими слабыми моментами? Это помогает обозначить слабые звенья и области, где нужны улучшения, не слишком фокусируясь на вине.
«Почему ты не сделал это вот так?»
Когда такой вопрос задает лидер, он навязывает определенную модель поведения. (Даже хуже: когда этот вопрос задается постфактум, он ведет к домыслам.) Эксперт по лидерству Мэри Джо Асмус из Aspire Collaborative Services говорит: «Вопросы вроде «А что, если ты сделаешь вот таким образом?» — это лишь замаскированная форма контроля». Она считает, что если руководитель нанимает хороших сотрудников, то у него «не должно быть необходимости контролировать, как именно выполняется работа». Лучше позволить людям самим сформулировать свои идеи и подходы, хотя иногда можно помочь им, спрашивая: «Каким образом, по твоему мнению, стоило бы это сделать? Что тебе приходит в голову?»
«А разве мы уже не пробовали это?»
Аналогичный, столь же неправильный вопрос: «Почему ты считаешь, что это сработает, ведь прежде у нас это не получалось?» Не то чтобы лидер не должен подвергать сомнению предлагаемые стратегии — особенно если что-то подобное уже предпринималось, — но важна интонация. Фил Кесслер из компании Vistage International, консультирующей высшее руководство, отмечает, что такой вариант вопроса звучит слишком снисходительным и даже пораженческим. Он как бы подсказывает, что все уже придумано заранее, и если что-то один раз уже не получилось, пробовать больше не следует. А ведь некоторые идеи в прошлом могли оказаться неудачными из-за неподходящего момента или дурного исполнения, а не потому, что они плохи сами по себе. Лучше спросить: «Если мы предпримем это сейчас, что будет иначе — и как это повлияет на результат?»
«А где наш iPad?»
Консультант Дев Патнаик из Jump Associates замечает, что подобные вопросы часто задают паникующие боссы, увидев, что конкурент запустил новый классный продукт. Руководитель поворачивается к своей команде и спрашивает (в сущности): «А вы почему такого не придумали?» Но этот вопрос превращает сотрудников лишь в последователей, в имитаторов того, что делают другие — причем как можно быстрее. Лучше спрашивать так: «Почему наш конкурент добился такого успеха с этим продуктом? Какую потребность он удовлетворяет? Как мы можем использовать наши сильные стороны, чтобы еще лучше удовлетворить запросы потребителей?»
Есть и другие способы определить, правильный ли вопрос вертится у вас на языке. В целом лидер должен избегать вопросов, которые не исследуют ситуацию, а что-то доказывают, говорит Тим Огилви из консалтинговой фирмы Peer Insight. Держитесь подальше от вопросов, которые звучат как вопросы отца ребенку, советует Кесслер. А Дэн Роквел, автор блога Leadership Freak, добавляет: «Никогда не задавайте вопрос, если вы не хотите получить ответ».