Это была прекрасно развивающаяся и совершенно не доходная торговая сеть. Собственно, в этом и состояла задача, которую перед нами поставили, — понять, почему в сети, которая так замечательно увеличивает объемы продаж, при относительно невысокой доле затрат на новые открытия столь мизерная рентабельность.
Как всегда, анализ показал, что «пушки не стреляли по сорока причинам». Правда, в соответствии с принципом Парето, 80 % непродуктивных затрат определяли всего две причины.
Одной из них, о которой сейчас можно не говорить, была безумная система мотивации сотрудников. А вот другая причина прямо соотносилась с темой конкуренции. «Почему у вас на складе такие огромные запасы низколиквидного товара?» — спрашиваем мы руководителя. «А это мы сознательно сделали. Появились новые поставщики. Нам они не особенно интересны. Но их могли раскрутить наши конкуренты. Вот чтобы у них не было такой возможности, мы у поставщиков все и купили...» Ладно. Задаем другой вопрос: «А почему у вас эти новые магазины в таких местах поставлены? Там же нет покупателей, они по определению есть и будут убыточны, если только эти городки чудом не вырастут раза в три?» — «Ну если бы мы там не встали, встали бы конкуренты. В других форматах, конечно, но у нас потом вообще шансов бы не было туда зайти.» — «А почему цены такие?» — «А конкуренты.» И так далее и так далее. Прямо как в сказке про маркиза де Карабаса: о чем ни спроси, всюду его земли. Картинка, которую в результате мы поместили на обложку отчета заказчику, называлась «Тактика выжженной земли». Врагу уж точно ничего не достанется. Другое дело — вырастет ли когда-нибудь у себя?
Подобная история происходит и сегодня, но уже не в масштабах отдельной торговой сети, а практически во всех направлениях бизнеса, оказавшегося в новой посткризисной ситуации, которую современные эксперты часто называют «новой нормой» или экономикой «new normal».
Не вдаваясь в детальное описание этой новой реальности, относительно которой ведутся бесконечные дискуссии ведущих мировых специалистов, отметим только одну ее особенность, относительно которой у этих специалистов нет разногласий. Это всеобщее снижение покупательной способности потребителей, имеющее отчетливый понижательный тренд и на обозримую перспективу. Прямое следствие этого, отмечаемое уже сегодня в ритейле, — это заметное снижение трафика с некоторым наблюдаемым при этом повышением конверсии. Проще говоря, покупатель теперь реже заходит в магазины, менее склонен просто пошататься по ним, чтобы поглазеть — а вдруг что интересное попадется, он реже совершает импульсивные покупки и уж если заходит в магазин, то «прицельно», чтобы сделать заранее обдуманную (и, скорее всего, «прокачанную» в Интернете) покупку.
Оказавшись в этой новой ситуации, бизнес в массе своей отреагировал на этот тренд привычным для себя «докризисным» образом — активно предлагая покупателям скидки, проводя акции и распродажи в расчете на восстановление трафика с помощью этих инструментов. И в результате — попал в ситуацию, которую современные бизнес-аналитики называют либо «скидочной петлей» (имея в виду конечно же петлю-удавку), либо «пирамидой». Смысл терминов очевиден. Если на фоне растущего потребительского спроса бизнес вполне может позволить себе пойти на издержки, привлекая к себе новые волны потребителей, то при падающем спросе такое поведение достаточно быстро загоняет в тупик целые отрасли. Я провожу завлекательную скидочную компанию и на какое-то время перетаскиваю часть клиентов в свои торговые точки. Мой ближайший конкурент, ощущая у себя ощутимое снижение трафика, отвечает на это еще более мощной и продолжительной акцией. Часть клиентского потока (за исключением тех, кто уже удовлетворил свою потребность) перемещается в его торговые точки. Но на рынке тотчас же появляется третий парень, решивший захватить весь рынок демпингом — и своими распродажами втягивает в себя всю оставшуюся часть потока. Очередная моя попытка надавить на скидки дает уже очень грустный результат — и потому, что потребитель уже «наглотался» этой продукции, и, главное, потому что игра идет уже на грани или даже ниже уровня рентабельности бизнеса.
Подчеркнем два важных тренда, характерных для современных «скидочных гонок». Во-первых, «скидочное» привлечение клиентов создает волну, но не создает лояльности. Нынешнее поколение «интернетизированных» потребителей очень умело научилось отслеживать ценовые войны и извлекать из них для себя максимум выгоды. Они также легко переметнутся к вашему конкуренту, как и от него к следующему, когда увидят сообщение об очередной акции. Во-вторых, заигрываясь в скидки, очень легко можно потерять свою целевую аудиторию, сместить прицел совершенно в другую целевую нишу, где привычные технологии ведения бизнеса оказываются неэффективными и недостаточными. А это в свою очередь снижает отдачу от вашего бизнес-механизма и сопровождает его работу существенно большими затратами.
Можно ли выскочить из этой «петли» и не быть погребенным под развалинами пирамиды ценовых войн? Да, хотя это достаточно сложно, поскольку требует переключения от энергетического азарта борьбы с конкурентами на серьезное напряжение мозговых извилин, подключения в первую очередь интеллектуального потенциала компании.
Первая задача, которую здесь надо решить, — это добиться ощущения прозрачности для потребителя вашей ценовой политики. В пределе — сделать его соучастником вашего ценообразования. Возможно, это звучит дико для традиций российского бизнеса, но очень уважительно по отношению к потребителю. Он все же разумный человек и наделен некоторой способностью думать. И ему важно, когда бизнес ценит в нем это качество. Покупатель не просто готов платить «справедливую цену». Он даже готов заплатить больше, когда понимает — за что и почему. В глубине души он всегда с подозрением относится к скидкам, полагая, что ему либо подсовывают туфту, либо — что изначальная цена и так была неосновательно завышена. Он готов платить «реальную цену», если убедится в том, что эта цена обоснована соответствующими факторами — особым качеством товара, прилагаемым сервисом, контролем и послепродажным сопровождением, имиджевыми факторами, необходимыми трудозатратами, наконец... Сделайте потребителя соучастником вашего ценообразования — и вы сохраните и его лояльность, и свою маржинальность.
Вторая задача не менее сложна. В современной конкурентной борьбе будет побеждать не тот, кто продает дешевле, а тот, кто за ту же цену будет предлагать больший объем потребительских свойств и сервисов. Иначе говоря, к привычным способам промотирования товаров и услуг надо постоянно добавлять новые, основанные на новых потребительских свойствах и возможностях, предоставляемых потребителю. В наступающей битве за клиента победит тот, кто сможет с относительно меньшими затратами предоставить наибольший спектр услуг, того, что реально важно и нужно потребителю. Эта линия движения однозначно предполагает дополнительные затраты. Но, в отличие от скидок, работает на повышение лояльности потребителей, а не на «одноразовое» его использование. Ну а творческий момент конкуренции здесь как раз и состоит в том, что победит тот, кто будет способен предложить наиболее востребованные и наименее затратные сервисы.
Третье направление, самое тонкое и сложное, — персонализация отношений с вашими клиентами. Конечно, в большинстве ситуаций к каждому заказчику не приставишь по персональному менеджеру, хотя понятно, что отношение к себе как к У!Ру очень греет душу каждого потребителя. Однако следует признать, что одного соблюдения стандартов качества обслуживания, дежурных улыбок и фраз «Могу я вам помочь?», несмотря на всю их важность, сегодня уже недостаточно. Но здесь может сработать тысяча мелочей.
Вот продавец магазина, прокатав вашу дисконтную карту, обращается к вам по имени-отчеству. Вот при входе на сайт компании клиент прежде всего видит заставку со своей собственной фотографией в большом панно — инстаграмме. А теперь вас персонально поздравляют с днем рождения и приглашают заглянуть за подарком. Или приглашают с детьми на специально организуемое детское мероприятие — как раз для их возраста... А в ресторане помнят о ваших вкусах. А в магазине одежды предлагают вам только то, что сидит точно по вашему размеру. А из автосервиса напоминают, что у вашего автомобиля подходит срок регламентных работ, и внимательно выясняют, когда и как это удобно сделать. Если все это продумано тонко и точно, не раздражая и не отпугивая потребителя, то в конечном счете создает ощущение «дружественного интерфейса» вашей компании, постепенно перерастающее в симпатию к вам и определяющее однозначный выбор лояльности: «Я пойду только к ним».
Да, такая работа нелегка. И будет сопровождаться непростыми издержками — как материальными, так и управленческими. Но эти издержки могут привести вас к новому качеству, совершенно к другим последствиям, нежели ценовые войны. Потому что ключевой результат конкурентной борьбы по сценарию «new normal» — это лояльный клиент и компания, «заточенная» на работу с ним. Лояльный клиент, который, как известно, требует существенно меньших затрат на рекламные и промовоздействия. Который остается с компанией и в самые трудные времена. И который даже готов заплатить чуть больше — понимая, что и компания делает все возможное для того, чтобы ему жилось хорошо.
Удачи вам в конкурентных сражениях.