Компании обычно оплачивают работу своего отдела продаж зарплатой, гонораром и премиями, но директора часто не уверены в том, какие именно меры поощрения мотивируют сотрудников лучше всего.
Должны ли премии зависеть от плана продаж или же должны выплачиваться в обязательном порядке? Нужно ли использовать премии как награды (давать их тем, кто выполняет или превышает норму) или как наказание (не давать их тем, кто не выполняет план)?
Для изучения этих вопросов, мы организовали эксперимент в одной большой индийской компании, которая производит и продает потребительские товары длительного пользования. Отдел продаж этой фирмы состоит из более чем 5,000 сотрудников, которые отвечают за реализацию многих товарных линий, таких как очистители воды и воздуха, пылесосы, охранные системы и сопутствующие услуги.
В ходе эксперимента, который проходил полгода в четырех урбанистических городах (Дели, Бангалор, Мумбаи и Хайдарабад), мы назначили различные еженедельные схемы вознаграждения для восьмидесяти работников. Эти премии были довольно солидными и равнялись примерно 27% от заработной платы среднего продажника в этой компании, и они вручались как в зависимости от проделанной работы, так и без каких-либо причин.
Мы разделили продажников на различные группы. Те из них, кто получал премии в зависимости от выполнения плана продаж, делились на три подгруппы: «стандартная», «карательная» и «изымательная». В «стандартной» подгруппе мы выплачивали премии после того, как сотрудник выполнял недельную норму продаж, которая была увеличена на 20% на основании предыдущих показателей этого сотрудника. «Карательная» подгруппа была идентичной, но формулировка была другой: мы говорили сотрудникам, что отсутствие премии является последствием невыполнения плана продаж. А в «изымательной» подгруппе мы давали премии в начали недели, а затем изымали их у тех, кто не выполнял план.
Другие же работники получали безусловные премии, которые давались независимо от их производительности. Нашей целью было стимулирование взаимовыгоды, когда продажники повышают эффективность своей работы в знак благодарности своей компании за дополнительное финансовое вознаграждение. Эти премии выдавались двумя разными способами: «с задержкой» и «немедленно». В методе «с задержкой» премии оглашались в начале недели, а выплачивались в конце недели. В «немедленном» способе работники узнавали о премии и тут же получали ее в начале недели.
Анализируя итоговые данные мы обнаружили, что премии, которые выплачивались в зависимости от производительности, оказались более, чем в два раза эффективнее, чем безусловные. По факту, зависимые премии позволили увеличить продажи примерно на 24%. Но, что особенно интересно, мы не обнаружили значительной разницы между «стандартным» и «карательным» методами. Это противоречит теории «страха потерь», которая утверждает, что желание людей избежать потерь сильнее, чем желание получить эквивалентный прирост.
Наши результаты также показали, что зависимые премии могут начать демотивировать сотрудников спустя время: производительность сотрудников была высокой в те недели, когда им платили премии, но стала ниже, когда их платить перестали. Эти факты соотносятся с прошлым поведенческим исследованием, которое выявило, что повышение внешней мотивации может привести к снижению внутренней мотивации.
Насчет безусловных премий мы обнаружили, что они были эффективны только «с задержкой». Премирование сотрудников в самом начале периода продаж практически не оказывает ощутимого эффекта на их производительность. Возможно, сотрудники посчитали что «немедленная» премия является их наградой за прошедший период работы, а не за будущий. Другим интересным результатом оказалось то, что премии «с задержкой» раз за разом теряли свой эффект – к концу эксперимента он стал минимальным.
Мы также изучали, как различные типы премий по-разному влияют на людей. Мы обнаружили, например, что безусловные премии влияли более эффективно на работников, которые и так являются очень производительными. Это поддерживает нашу идею того, что высокопроизводительные сотрудники имеют большее желание работать и, следовательно, склонны отвечать компании взаимностью. В свою очередь, зависимые от результата премии одинаково влияли на всех продажников.
Главный итог этого исследования предельно ясен – оплата труда продажников является сложной проблемой, требующей принятия решений основанных не на интуиции и «мудрости», а на данных и статистике. Мы призываем компании периодически экспериментировать с системой оплаты труда, как сделали это мы, ведь тут не существует единственно правильной и оптимальной схемы, а все компании, традиции и люди – разные.