Как управлять, чтобы вообще не управлять.
Medium — новая блог-платформа, созданная одним из основателей Twitter Эвом Уильямсом и претендующая на то, чтобы изменить модель чтения в интернете. First Round Review пообщался с другим ее сооснователем Джейсоном Стирманом и рассказывает о нестандартных управленческих подходах компании. Несколько познавательных пунктов из рассказа выбрали и мы.
1. В Medium исповедуют холократию — новомодную управленческую парадигму, главный принцип которой: чем меньше менеджмента, тем лучше. Но плюс ее еще в том, что не обязательно внедрять ее целиком и сразу. По частям, постепенно — тоже годится.
2. Стирман взял на вооружение модель SCARF, которая объясняет мотивацию сотрудников. SCARF — Status (статус), Certainty (определенность), Autonomy (автономия), Relatedness (социальные связи), Fairness (справедливость). Сотрудников, ориентированных на статус, можно мотивировать повышением в должности или признанием их участия в более важных проектов. Сотрудников, ориентированных на определенность — заверениями, что их работа по-прежнему важна, и в ней они преуспевают. Тех, кто ориентирован на автономию — возможностью работать из дома или слушать музыку в наушниках в шумном офисе. Сотрудников, ориентированных на социальные связи — возможностью социализации в коллективе (вечеринки, тимбилдинг и проч.). Наконец, сотрудников, ориентированных на справедливость — регулярной демонстрацией, что правила игры равны для всех, что их не используют и не обманывают. Как только становятся ясны приоритеты, ясно и то, как взаимодействовать с сотрудниками каждого типа.
3. Базовые принципы холократии в Medium:
— Никаких кадровых служб. Максимальная автономия.
— Органическое расширение. Когда обязанностей в той или иной должности становится слишком много, нанимаем нового сотрудника.
— Разрешение конфликтов: выявляем проблемы, с которыми сталкиваются люди, записываем их и систематически разрешаем.
— Все явно и прозрачно — от правил отпусков до того, кто принимает решения в каждой сфере.
— Распределяем полномочия по принятию решений и не стремимся к консенсусу.
— Устраняем все внешние факторы, которые беспокоят людей, чтобы они могли сосредоточиться на работе.
4. Структура компании подстраивается под текущие цели. Нет жесткой иерархии «сверху вниз»: есть лишь круги, сферы, связанные друг с другом. В каждом из этих кругов есть «ключевое звено» — человек, который определяет, какие роли нужны в этом круге и кому их поручить. Один человек вполне может выполнять при этом несколько ролей. Если роль становится слишком обширной — она сама превращается в круг.
5. На совещаниях прежде всего выявляются точки напряжения — их выделяет и формулирует специально обученный человек. Затем они разрешаются одна за другой, и так «круг» движется к своей цели. Впрочем, в идеале они разрешаются еще до совещаний — в режиме личного общения.